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金融风暴周年:劳动争议案例分析集锦

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裁员、降薪、补偿金计算误区与劳动争议防范及

规章制度、员工手册撰写技巧与最新争议案例分析

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时.间.与.地.点：
2009年10月17-18日 深 圳
2009年10月24-25日 上 海

全.国.统.一.服.务.热.线：４００－８８９９６２８
华.东.地.区.专.线：０２１－５１０９９４７５
广.东.地.区.专.线：０２０－３３６６５６９７
电.邮：hrlawclub@ 126.com
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课.程.背.景:
全球金融海啸来势凶猛，引发各企业的裁员、解雇、降薪大潮。但是，裁员、解雇的条
件及程序非常严格，操作不慎则会给用人单位带来巨大用工风险，如何裁员，如何最大限度
降低企业可能承担的风险，是企业必须思考的问题。为了帮助用人单位在这个非常时期度过
难关，本课程从实务操作角度对解雇及裁员行为进行全方位的分析，让用人单位尽可能的控
制解雇及裁员过程中的风险，实现平稳过渡！
员工手册、规章制度往往会成为劳动争议案件审理的焦点。企业通过制定专业、合法、
有效的员工手册和规章制度可以有效降低管理成本，防范劳动用工的风险！
目前规范、完善的员工手册、规章制度并不多见，一些员工手册中条款词义含糊，难以
操作，沦为一纸空文，更有一些员工手册成为员工申请劳动仲裁的举证材料，尤其是《劳动
合同法》实施以来，许多用人单位由于员工手册、规章制度的不完善而吃亏，有苦难言。全
新《劳动合同法实施条例》重要变化揭示及辅导企业如何修订员工手册等各项管理制度；企
业实战操作难点解析：如何有效运用规章制度预防应对劳动争议，构建和谐员工关系，控制
用工管理风险……

培.训.特.色：
--梁艳松老师以法学家的视角站在企业的角度倾囊相授；
--凭籍长期为六百余家企业提供顾问服务与处理过1000余件各种劳动争议案件的经验，深刻
了解企业需求，针对企业用工管理过程中最容易发生纠纷的环节提供可操作性极强的应对措
施及运用技巧；
--提供一针见血的用工解决方案；

参.加.对.象：
企事业总经理、中高层管理人员；人力资源部总监、经理、薪酬福利专员、人事/行政专员

课.程.形.式：案例分享、实务分析、互动讨论
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课-程-大-纲 :

第一天：金融危机下的裁员、降薪、补偿金计算误区与劳动争议防范

一、辞退、裁减员工的法律误区及劳动争议预防
1、辞退、裁减员工中的十大法律误区（欺诈即辞退、违纪即辞退、无损失不能辞退......)
2、经济性裁员的条件、法定程序、注意事项、法律风险控制及难点解析应对
3、如何节约裁员成本与选择最优的裁员操作模式
4、如何撰写解除劳动合同协议等相关裁员文件
5、金融危机下让劳动者待岗、放假、降薪是否合法？有何风险？如何应对？
6、"三期"女员工、医疗期内员工、工伤人员、停薪留职人员、退休返聘人员、劳务派遣工
等特殊人员的处理
7、因经济性裁员而被解雇的职工，在六个月内又被原单位重新录用的，对职工裁减前和重新
录用后的工作年限能否连续计算的问题；
8、有关裁员的最新地方规定及与现行法律规定之间冲突的解决
9、辞退、裁减员工中的典型劳动争议案例及疑难问题解答

二、辞退、裁减员工的经济补偿金、假期计算相关法律问题及风险应对
1、辞退、裁减员工中常见的补偿、赔偿计算误区和应对
2、用人单位违法解雇的法律后果以及赔偿金的计算方式；
3、用人单位被依法宣告破产或用人单位被吊销营业执照、责令关闭、撤销或者用人单位决定
提前解散终止合同的，经济补偿年限从劳动者入职之日起计算还是从08年1月1日起计算？
4、劳动者与用人单位解除或者终止劳动合同后，就经济补偿问题签订协议，并已按协议约定
的数额领取经济补偿金，但事后反悔，要求用人单位依法支付未足额给付的经济补偿金经
济补偿支付年限的特殊规定
5、辞退、裁减员工时的违约金、补偿金和赔偿金的有效控制
6、"六个月以上不满一年的，按一年计算；不满六个月的，向劳动者支付半个月工资的经济
补偿"的理解与适用
7、辞退、裁减员工的假期（年休假等）处理
8、案例解读职工新进用人单位当年度年休假天数的计算方式；
9、案例解读未安排年休假的工资计算办法；
10、案例解读用人单位与职工解除或者终止劳动合同时，当年度未安排职工休满应休年休假
的工资折算方法；

三、经济危机下的降薪误区及有效应对
1、什么情况下可以降薪
2、如何合法调薪变岗？违法降薪的风险及补救方式
3、什么情况下可以扣工资
4、强制无薪休假、停薪留职合法吗？
5、减薪属于企业的自主经营权和单方决定权吗？
6、通过劳动合同约定减薪的方式与应对技巧
7、降薪劳动争议预防

四、参会单位实际工作中的问题解答及课程互动交流。

第二天：规章制度、员工手册撰写技巧与最新典型劳动争议案件审判结果分析

一、规章制度、员工手册撰写技巧
1、规章制度、员工手册的类型、性质及在企业管理中的重要作用
2、规章制度、员工手册包含哪些内容及常见的不合法规定、制定员工手册的原则和方法
3、制定员工手册、规章制度的法定民主程序、公示程序实务操作技巧
4、员工手册在运用中的诀窍，有哪些关键点必须涉及，有哪些错误必须避免
5、招聘广告、员工入职登记表的设计要求及作用
6、劳动合同管理制度制订要点
7、工作时间、休息、休假、考勤管理制度制订要点
8、病假、工伤、"四期"（经期、孕期、产期、哺乳期）员工管理制度制订要点
9、加班管理、加班风险控制制度制订要点
10、福利制度、工资支付管理制度制订要点
11、保密制度制订要点
12、奖惩制度制订要点
13、如何处理送达书面通知的举证及证据固化等疑难问题
14、与员工手册内容相关的劳动争议精彩案例评析

二、最新典型劳动争议案件审判结果分析
1． 加班工资争议案件
2． 裁员、辞退争议案件
3． 补偿金和赔偿金支付年限争议案件
4． 单方降薪调岗或调岗不降薪争议案件
5． 劳动合同订立争议案件
6． 劳动合同变更争议案件
7． 劳动合同终止和解除争议案件
8． 工伤认定、工伤员工解除劳动关系争议案件
9． 女工三期争议案件
10、竞业限制违约金、补偿金及竞业限制协议有效性争议案件

三、参会单位实际工作中的问题解答及课程互动交流。
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导师介绍：
梁艳松
-著名劳动法与员工关系管理专家
-高级讲师，北京大学、中国政法大学特聘教授。
梁老师的经典课程《劳动合同法解读与企业应用策略》与《劳动合同法实施条例解读与
用工风险全面控制策略》于2007年至今在全国各地巡讲，受益企业达一万多家，课程满意度
高达95%，深受广大企业管理者、人力资源从业者的好评。 以梁艳松老师领衔的庞大专家队
伍，长期为企业提供常年顾问及各种专项咨询服务， 07年至今新签约顾问单位近300家，专
项咨询更有1500余项，客户满意度高达95%，为客户直接避免经济损失1300多万， 避免间接
经济损失不可估量。
梁艳松先生曾多年担任企业高级管理人员，对于企业管理过程中的劳动用工风险有深刻
的了解，从事法律工作后，专门从事劳动争议诉讼及劳动法律研究工作，处理各类劳动纠纷
案件1000余件（包括个人、企业），涉及北京、天津、浙江、江苏、上海、广东、广西、山
东、四川、重庆、湖南、湖北、福建、海南、辽南、云南、江西等地，对各地劳动地方法规
有较深的了解，对劳动法有很深的理论研究和丰富的实战经验，并被邀参与《最高人民法院
关于审理劳动争议案件使用法律若干问题的解释》的起草工作，受聘为劳动争议仲裁委员会
兼职仲裁员。被多家公司聘请为常年法律顾问或劳动法专业顾问。并长期受邀作为讲师，对
企事业单位人力资源从业者进行劳动法培训。受湖南省人事厅邀请，对该省人事争议仲裁委
员会仲裁员进行培训。接受过中央电视台、凤凰卫视、深圳电视台、荷兰国家电视台、劳动
保障报、南华早报、北京娱乐信报、第一财经、法制早报等多家主流媒体的采访，并被新浪
网等十余家网络媒体大量转载。

梁先生曾为以下客户提供服务:
可口可乐、海尔集团、SONY（中国）、摩托罗拉（中国）、联想集团、戴尔、三泰电子、美
国半导体、安捷伦、北京正豪办公大厦、中国海洋物资公司、北京香山医院、西安杨森制药
、上海强生制药、北大药业、中华英才网、中国人民大学培训学院、国家外经贸部外经贸研
究院、中国电子科学研究院、世纪金源集团、厦新电子、航天科工集团、海得控制系统、时
代集团、HP、比亚迪、挪威联广认证、大众一汽、浙江省棉纺织行业协会、华安基金、香江
集团、上汽通用五菱汽车、美的热水器、先歌乐器、中国国旅集团、北辰实业、艾普斯电源
、杜邦、香港航空、北京建工集团、中国海洋石油总公司、国美电器、苏宁电器、山东鲁能
集团、天津赛恩投资集团、加拿大蒙特利尔银行、雅马哈、小天鹅股份、交通银行、招商银
行、兴业银行、民生银行、建设银行、巨中投资集团、天津市建筑设计院、合富辉煌房地产
、雅柏药业(中国)、广东华润涂料、广东中鉴认证、广东爱得乐集团、广州外语外贸大学、
广州新基房地产、中铁九局、中国联通、中国移动、万基集团、江铃控股、哈飞汽车、YKK
吉田拉链等。
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学习费用：２０００　元/　人（包括资料费、午餐及上下午茶点等）

您.可.信.赖.的.合.作.伙.伴：
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M.M.C.管 理 学 院

全.国.统.一.服.务.热.线：４００－８８９９６２８
华.东.地.区.专.线：０２１－５１０９９４７５
广.东.地.区.专.线：０２０－３３６６５６９７
电.邮：hrlawclub@ 126.com
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仓储管理与物料配送的协作与沟通

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现代仓储管理与高效物料配送

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时间与地点：
2009年10月29-30日 北京
2009年11月27-28日 上海
2009年12月18-19日 深圳

全国统一服务热线：400-8899,628
华东地区专线：021-5109,9475
广东地区专线：020-3397,2216 / 3452,0981
电 邮：hrlawclub @126.com
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课程背景：
根据目前制造企业仓储部门面临客户需求周期短、生产计划多变,仓储条件有限，作
业效率不高和业务管理处于被动地位等问题，通过培训和学员参与成功案例讨论,尤其是
介绍日本制造业仓储配送管理的最新技术（07赴日物流考察交流情况分享）,使学员获得
以下收获：
--如何将传统仓储功能向物流服务功能转化
--如何加强跨部门协作，防范验收业务中的漏洞和杜绝出库业务中的不规范操作
--如何根据ISO-9000、TS16949的要求，使仓储操作的达到可追溯性、先进先出和批次管
理要求
--如何通过规范业务操作流程和完善ERP系统功能，强化仓储操作执行力
--如何根据物料需求特点，进行库区、库位科学规划，提高仓库利用率，降低仓储成本
--如何解决借料、退换料业务中操作不规范问题，确保帐物相符
--如何发现和防范仓储业务中的舞弊行为，确保仓储物资的安全
--如何高效的物料配送体系，仓储部门对物料的全过程管理，强化在线物料配送与服务
--了解目前国内外制造业仓储与配送最新成功经验及现代仓储发展趋势。

谁应该参加：
生产总监、生产经理、生产计划经理、生产计划员、车间主任、物料主管、采购主管及
相关人员

培训形式:
讲师讲授、案例分析、理念撞击

课程用时：
2天/13个小时
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第一部分 仓储与跨部门协作
――如何将传统仓储功能向物流现场管理与服务功能转化
一、 企业仓储与物流的关系
1、 企业物流的概念
2、 如何将现代物流管理的理念贯穿到仓储业务管理中
3、 如何将传统仓储功能向物流现场管理功能转化
二、如何根据现代物流管理的要求进行仓储管理职责的再定位
三、如何发挥仓储部门的物料控制、库位规划利用、信息沟通与配送服务的作用。
四、仓储与跨部门协作
1、 小批量、多品种、周期短、变化大的环境下不协调的种种表现和后果
2、 跨部门协调性差的原因分析
3、 仓储同采购、PMC、销售跨部门协作与沟通
4、 仓储业务流程及其优化
5、 MRP、ERP对仓储业务操作的要求

第二部分 物料管理与库存控制

一、 物料管理
1、 物料管理精髓与职责
2、 物料管理运作
二、 物料需求计划
1、 常备性物料计划制定/专用性物料计划制定
2、 MRP系统的运作程序原理（案例分析）
3、 现代工业企业MRPII、ERP实施的方式、障碍及解决方案
三、 如何进行库存控制
1、 不同需求特征的物料进货批量的控制方法
2、 物料库存控制（ABC控制/定量控制/定期控制/安全库存控制/进口物料（长采购周期）
库存控制方法
3、 降低库存的有效途径（某外资企业库存控制案例）
四、寄售库存VMI库存管理
1、VMI库存管理的概念及实施条件
2、VMI的运作方式（上海通用汽车成功案例）
五、呆料与帐外物资管理
1、 呆料形成的原因
2、 如何通过跨部门的参与，防止和有效处理呆料（某企业有效防止及有
效处理呆料成功案例）
3、 帐外物资管理的处理方法
六、备品备件管理
1、 企业在备品备件管理中普遍存在的难题
2、 规范备品备件请购行为规范与操作程序
3、 如何解决产品描述不一的问题（南海石油湛江分公司成功案例）
4、 如何解决备品备件需求不确定性与库存控制的矛盾（大亚湾核电站备品备件管理成功
经验）
5、 备品备件请购方式与业务流程（某石油公司备品备件成功经验）
6、 如何建立备品备件请购、验收与承付的控制关键点
七、互动游戏――物料供应如何与生产配合

第三部分 物料入库控制

一、 物料入库普遍面临的问题及其解决途径
1、 到货信息预报、包装标识与描述存在的问题
2、 入库业务操作不规范问题（案例：某公司采购与仓储部门沟通不畅，导致验收中存在
的漏洞）
3、 供应商供货的时间、数量随意性问题
4、 如何进行MRP系统操作规范操作（案例：某公司MRP系统的收货操作流程）
5、 如何发挥仓储部门把关作用的问题（案例：某公司如何仓储部门如何把好验收关，为
供应商考核提供依据成功案例）
二、物料接运与交接
1、 物料接运与交接规范操作
2、 我国货运交接与货损货差处理的有关惯例
3、 物料接运与交接常见问题与防范
三、物料验收入库控制
1、 物料验收的依据与单证物料验收要求和规范操作方法（某外资企业的经验与教训案例
分析）
2、 物料验收差错的预防与责任追溯
3、 物料验收结果的处理与索赔程序
四、ERP（MRPⅡ）系统验收入库操作规范（安徽滁州博西华制冷成功案例）条形码打印、
粘贴、扫描入库操作
规范（青岛格玲玛特礼品成功案例）
五、仓储货卡标识的设置方法
1、 货物标识与ISO-9000、16949国际质量认证要求（待检、合格、不合
格、待处理、让步接收的定义与标识）
1、 如何根据可追溯性与目视化管理的要求进行物料的标识
2、 计算机系统如何设置符合追溯、批次和先进先出要求的功能（某公司成功案例分析）

第四部分 货物储存与养护技术

一、仓储物流规划
1、 如何根据储存货物的特点，合理设置货架、平库的比例与布局
2、 如何进行仓库储存能力规划，确保仓储设施的安全和提高库为利用率。
3、 在MRPⅡ（ERP）系统管理环境下，货位合理规划与编号的方法
二、物料储存管理
1、 如何根据物料性质、保管要求和需求特点进行分区分类储存
2、 如何发挥仓储主动沟通信息的作用，提高库位利用率
3、 如何根据产品不同物料的采购周期、体积、重量及消耗的特点合理分配库位。（案
例分析："产量增加三倍，仓库未增加"）。
4、 仓库利用率与存货周转率的评价
三、库存盘点与盈亏、损耗的处理
4、 库存盘点的目的和方法
2、库存盈亏的原因、预防与处理
3、仓库帐外料的预防与处理
4、仓库呆料处理的方法
四、货物养护技术
1、 引起物料质量变化的原因
2、 温湿度原理与控制
3、 防潮、防霉与防锈的有效措施（某外资企业物料养护教训与成功案例分析）

第五部分 出库业务控制

一、 出库规范操作的要求
二、出库的规范程序及差错的预防
三、退料与补料的规范操作
1、 工废、料废定义与补料处理 2、退料处理
四、非正常领料之处理
1、 借料产生的原因及其带来的问题
2、 杜绝借料的有效方法（西门子成功经验介绍）

第六部分 企业物料配送

一、领料制与、发料制与配送制的利弊分析
二、为什么物料仓储要开展配送业务
三、物料配送的运作程序
1、 计划配送运作
2、 看板配送运作（上海科泰空调器成功案例）
3、 电子标签看板配送运作（上海通用汽车"按灯"配送系统案例）
四、物料配送方案的制定
1、配送工具的合理配置 2、配送作业的技巧
五、企业物料配送案例分析：
l 上海大众汽车装配流水线物料配送运作
l 山东临工机械加工流水线物料配送运作
六、配送模式创新――JIT与VMI
1、供应商JIT配送的方式
2、供应商寄售库存（VMI）管理方法
案例分析：重庆李尔汽车装饰VMI配送成功案例
3、供应商JIT直送工位管理方法
案例分析：美驰车桥与组装企业合作直送工位的成功案例
4、 集货配送（Milk-Run）管理方法
案例分析：上海SGM汽车与TNT安吉物流合作成功案例
观看影视资料《现代物流技术》

第七部分 保税仓库管理

一、 保税仓库的定义（国家海关总署105号文件）
二、保税仓库管理的要求（如何实施《国家海关总署105号文件》）
1. 可以存入保税仓库的规定物品
2. 保税仓库应具备的条件
3. 保税仓库管理的要求
三、保税商品进出存操作程序
案例分析：宁波某企业保税仓库如何规范管理的成功案例

第八部分 仓储安全管理

一、 仓储安全作业
二、危险品安全储存与保管
三、危险品操作防护与危险品泄漏的处置
四、仓库防火与灭火（观看日本影视资料）

第九部分 仓储管理业绩评估

一、 仓储管理质量评审内容
二、 仓储业务业绩评价指标体系
附件：某公司ERP环境下《仓储管理细则》
1． 某公司《仓库审核条例》
2． 某公司《备品、备件管理办法》
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● 讲师介绍:翟光明
上海交大硕士，M M C 制造管理中心高级顾问师， 国家注册高级咨询师， 任某外
资企业采购、物流供应链总监多年，兼任中德跨企业培训中心、上汽集团培训中心高级
物流与供应链管理培训师。根据ISO-9000、TS16949、GMP质量体系的要求，为几百家著
名跨国公司和世界500强外资企业提供采购、 生产与销售物流一体化、生产企业供应链
管理、仓储与配送运作实务、生产计划与物料控制（PMC）、 供应商开发与管理、生产
企业战略采购实务、采购成本控制与谈判技巧等课程培训和管理咨询近十年，在推进外
资企业采购、物流管理本土化和国内企业同国际接轨方面具有非常丰富的实战经验，在
国内生产型企业采购、物流与供应链管理培训和咨询界享有很高的知名度。

曾内训服务的部分著名企业：
汽车制造：
上海大众、上海通用、一汽集团、襄樊东风康明斯、上海康明斯、上海联合汽车电子、
上海实业交通电器、上海制动系统、上海汇众汽车、上海埃梯梯汽车电器系统、上海依
顿汽车、上海纳铁福转动轴、中国弹簧厂、上海齿轮总厂、上海有色铸造、上海采埃孚
汽车转向器、重庆李尔汽车内饰、上海龙马神、宇通客车、东风（柳州）汽车、徐州美
驰车桥、上海万众国际空调、上海科泰交通空调、重庆隆欣汽油机、重庆渝将压铸、徐
州美驰车桥、柳州（东风）汽车、秦皇岛旭硝子汽车玻璃、久保田农业机械（苏州）、
成都艾特航空、株洲西门子机车、株洲电力机车、青岛庞巴迪机车等

化工/能源/冶炼：
上海巴斯夫染料化工、上海汉高化工、上海巴斯夫分散体、西安惠大化工、上海宝钢集
团、中国铝业、宁夏加宁铝业、深圳大亚湾核电站、湛江石油、北京中油测井、沈阳中
石油东部公司等

生物医药：
上海施贵宝制药、上海先灵葆雅制药、上海罗氏制药、西安杨森上海分公司、重庆葛兰
素威康制药、深圳伟康医疗器械、东瑞制药（苏州）、广州医药股份、上海医药集团、
石家庄以岭药业等

电子、IT/通信：
上海西门子数字程控通讯、上海西门子通讯电源、上海摩托罗拉通信、上海朗讯科技、
杭州东方通信、杭州大和日磁、上海广电集团、武汉烽火通信、上海贝岭、上海阿尔卡
特-贝尔、上海达丰电脑、上海晨兴电子、北京松下普天通信、上广NEC液晶显示器、广
西移动、佛山移动通讯、中国电信南通分公司、住友（上海）、特瑞胶粘配件产品（廊
坊）等。

机械制造：
安徽滁州博西华制冷、上海开利空调、沈阳EMERSON谷轮冷冻机、四川长虹集团、 百得
（苏州）电动工具、株州西门子电力机车、上海通惠开利空调、岱山吉博力洁具、长春
阿特拉斯手动工具、上海舒勒压力机、德州仪器、飞利普电器、深圳当纳利印刷（美资
）、杭州西子奥迪的斯电梯等。

消费品：
耐克体育用品、旺旺集团、广东喜之郎集团、北京肯德基、武汉百威啤酒、蒲田雪津啤
酒中兴纺织、上海冠生园食品、广东佛山日丰企业、上海一只鼎食品、东海粮油、中盛
粮油、长沙卷烟厂、上海卷烟厂等。

物流/运输：
马士基(丹麦)集运、中国远洋集团、中外运集团、中储股份上海分公司、上海东昌西泰
克、深圳航空、上海航空、上海虹桥国际机场
=============================================================================
学习费用：2800元/人（含培训费、教材费、午餐费、茶点费等）

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M M C 管 理 学 院 / M M C 制 造 管 理 中 心

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华东地区专线：021-5109,9475
广东地区专线：020-3397,2216 / 3452,0981
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第一天：金融危机下的裁员、降薪、补偿金计算误区与劳动争议防范

一、辞退、裁减员工的法律误区及劳动争议预防
1、辞退、裁减员工中的十大法律误区（欺诈即辞退、违纪即辞退、无损失不能辞退......)
2、经济性裁员的条件、法定程序、注意事项、法律风险控制及难点解析应对
3、如何节约裁员成本与选择最优的裁员操作模式
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录用后的工作年限能否连续计算的问题；
8、有关裁员的最新地方规定及与现行法律规定之间冲突的解决
9、辞退、裁减员工中的典型劳动争议案例及疑难问题解答

二、辞退、裁减员工的经济补偿金、假期计算相关法律问题及风险应对
1、辞退、裁减员工中常见的补偿、赔偿计算误区和应对
2、用人单位违法解雇的法律后果以及赔偿金的计算方式；
3、用人单位被依法宣告破产或用人单位被吊销营业执照、责令关闭、撤销或者用人单位决定
提前解散终止合同的，经济补偿年限从劳动者入职之日起计算还是从08年1月1日起计算？
4、劳动者与用人单位解除或者终止劳动合同后，就经济补偿问题签订协议，并已按协议约定
的数额领取经济补偿金，但事后反悔，要求用人单位依法支付未足额给付的经济补偿金经
济补偿支付年限的特殊规定
5、辞退、裁减员工时的违约金、补偿金和赔偿金的有效控制
6、"六个月以上不满一年的，按一年计算；不满六个月的，向劳动者支付半个月工资的经济
补偿"的理解与适用
7、辞退、裁减员工的假期（年休假等）处理
8、案例解读职工新进用人单位当年度年休假天数的计算方式；
9、案例解读未安排年休假的工资计算办法；
10、案例解读用人单位与职工解除或者终止劳动合同时，当年度未安排职工休满应休年休假
的工资折算方法；

三、经济危机下的降薪误区及有效应对
1、什么情况下可以降薪
2、如何合法调薪变岗？违法降薪的风险及补救方式
3、什么情况下可以扣工资
4、强制无薪休假、停薪留职合法吗？
5、减薪属于企业的自主经营权和单方决定权吗？
6、通过劳动合同约定减薪的方式与应对技巧
7、降薪劳动争议预防

四、参会单位实际工作中的问题解答及课程互动交流。

第二天：规章制度、员工手册撰写技巧与最新典型劳动争议案件审判结果分析

一、规章制度、员工手册撰写技巧
1、规章制度、员工手册的类型、性质及在企业管理中的重要作用
2、规章制度、员工手册包含哪些内容及常见的不合法规定、制定员工手册的原则和方法
3、制定员工手册、规章制度的法定民主程序、公示程序实务操作技巧
4、员工手册在运用中的诀窍，有哪些关键点必须涉及，有哪些错误必须避免
5、招聘广告、员工入职登记表的设计要求及作用
6、劳动合同管理制度制订要点
7、工作时间、休息、休假、考勤管理制度制订要点
8、病假、工伤、"四期"（经期、孕期、产期、哺乳期）员工管理制度制订要点
9、加班管理、加班风险控制制度制订要点
10、福利制度、工资支付管理制度制订要点
11、保密制度制订要点
12、奖惩制度制订要点
13、如何处理送达书面通知的举证及证据固化等疑难问题
14、与员工手册内容相关的劳动争议精彩案例评析

二、最新典型劳动争议案件审判结果分析
1． 加班工资争议案件
2． 裁员、辞退争议案件
3． 补偿金和赔偿金支付年限争议案件
4． 单方降薪调岗或调岗不降薪争议案件
5． 劳动合同订立争议案件
6． 劳动合同变更争议案件
7． 劳动合同终止和解除争议案件
8． 工伤认定、工伤员工解除劳动关系争议案件
9． 女工三期争议案件
10、竞业限制违约金、补偿金及竞业限制协议有效性争议案件

三、参会单位实际工作中的问题解答及课程互动交流。
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导师介绍：
梁艳松
-著名劳动法与员工关系管理专家
-高级讲师，北京大学、中国政法大学特聘教授。
梁老师的经典课程《劳动合同法解读与企业应用策略》与《劳动合同法实施条例解读与
用工风险全面控制策略》于2007年至今在全国各地巡讲，受益企业达一万多家，课程满意度
高达95%，深受广大企业管理者、人力资源从业者的好评。 以梁艳松老师领衔的庞大专家队
伍，长期为企业提供常年顾问及各种专项咨询服务， 07年至今新签约顾问单位近300家，专
项咨询更有1500余项，客户满意度高达95%，为客户直接避免经济损失1300多万， 避免间接
经济损失不可估量。
梁艳松先生曾多年担任企业高级管理人员，对于企业管理过程中的劳动用工风险有深刻
的了解，从事法律工作后，专门从事劳动争议诉讼及劳动法律研究工作，处理各类劳动纠纷
案件1000余件（包括个人、企业），涉及北京、天津、浙江、江苏、上海、广东、广西、山
东、四川、重庆、湖南、湖北、福建、海南、辽南、云南、江西等地，对各地劳动地方法规
有较深的了解，对劳动法有很深的理论研究和丰富的实战经验，并被邀参与《最高人民法院
关于审理劳动争议案件使用法律若干问题的解释》的起草工作，受聘为劳动争议仲裁委员会
兼职仲裁员。被多家公司聘请为常年法律顾问或劳动法专业顾问。并长期受邀作为讲师，对
企事业单位人力资源从业者进行劳动法培训。受湖南省人事厅邀请，对该省人事争议仲裁委
员会仲裁员进行培训。接受过中央电视台、凤凰卫视、深圳电视台、荷兰国家电视台、劳动
保障报、南华早报、北京娱乐信报、第一财经、法制早报等多家主流媒体的采访，并被新浪
网等十余家网络媒体大量转载。

梁先生曾为以下客户提供服务:
可口可乐、海尔集团、SONY（中国）、摩托罗拉（中国）、联想集团、戴尔、三泰电子、美
国半导体、安捷伦、北京正豪办公大厦、中国海洋物资公司、北京香山医院、西安杨森制药
、上海强生制药、北大药业、中华英才网、中国人民大学培训学院、国家外经贸部外经贸研
究院、中国电子科学研究院、世纪金源集团、厦新电子、航天科工集团、海得控制系统、时
代集团、HP、比亚迪、挪威联广认证、大众一汽、浙江省棉纺织行业协会、华安基金、香江
集团、上汽通用五菱汽车、美的热水器、先歌乐器、中国国旅集团、北辰实业、艾普斯电源
、杜邦、香港航空、北京建工集团、中国海洋石油总公司、国美电器、苏宁电器、山东鲁能
集团、天津赛恩投资集团、加拿大蒙特利尔银行、雅马哈、小天鹅股份、交通银行、招商银
行、兴业银行、民生银行、建设银行、巨中投资集团、天津市建筑设计院、合富辉煌房地产
、雅柏药业(中国)、广东华润涂料、广东中鉴认证、广东爱得乐集团、广州外语外贸大学、
广州新基房地产、中铁九局、中国联通、中国移动、万基集团、江铃控股、哈飞汽车、YKK
吉田拉链等。
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学习费用：２０００　元/　人（包括资料费、午餐及上下午茶点等）

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仓储管理与物料配送的协作与沟通

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现代仓储管理与高效物料配送

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时间与地点：
2009年10月29-30日 北京
2009年11月27-28日 上海
2009年12月18-19日 深圳

全国统一服务热线：400-8899,628
华东地区专线：021-5109,9475
广东地区专线：020-3397,2216 / 3452,0981
电 邮：hrlawclub @126.com
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课程背景：
根据目前制造企业仓储部门面临客户需求周期短、生产计划多变,仓储条件有限，作
业效率不高和业务管理处于被动地位等问题，通过培训和学员参与成功案例讨论,尤其是
介绍日本制造业仓储配送管理的最新技术（07赴日物流考察交流情况分享）,使学员获得
以下收获：
--如何将传统仓储功能向物流服务功能转化
--如何加强跨部门协作，防范验收业务中的漏洞和杜绝出库业务中的不规范操作
--如何根据ISO-9000、TS16949的要求，使仓储操作的达到可追溯性、先进先出和批次管
理要求
--如何通过规范业务操作流程和完善ERP系统功能，强化仓储操作执行力
--如何根据物料需求特点，进行库区、库位科学规划，提高仓库利用率，降低仓储成本
--如何解决借料、退换料业务中操作不规范问题，确保帐物相符
--如何发现和防范仓储业务中的舞弊行为，确保仓储物资的安全
--如何高效的物料配送体系，仓储部门对物料的全过程管理，强化在线物料配送与服务
--了解目前国内外制造业仓储与配送最新成功经验及现代仓储发展趋势。

谁应该参加：
生产总监、生产经理、生产计划经理、生产计划员、车间主任、物料主管、采购主管及
相关人员

培训形式:
讲师讲授、案例分析、理念撞击

课程用时：
2天/13个小时
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第一部分 仓储与跨部门协作
――如何将传统仓储功能向物流现场管理与服务功能转化
一、 企业仓储与物流的关系
1、 企业物流的概念
2、 如何将现代物流管理的理念贯穿到仓储业务管理中
3、 如何将传统仓储功能向物流现场管理功能转化
二、如何根据现代物流管理的要求进行仓储管理职责的再定位
三、如何发挥仓储部门的物料控制、库位规划利用、信息沟通与配送服务的作用。
四、仓储与跨部门协作
1、 小批量、多品种、周期短、变化大的环境下不协调的种种表现和后果
2、 跨部门协调性差的原因分析
3、 仓储同采购、PMC、销售跨部门协作与沟通
4、 仓储业务流程及其优化
5、 MRP、ERP对仓储业务操作的要求

第二部分 物料管理与库存控制

一、 物料管理
1、 物料管理精髓与职责
2、 物料管理运作
二、 物料需求计划
1、 常备性物料计划制定/专用性物料计划制定
2、 MRP系统的运作程序原理（案例分析）
3、 现代工业企业MRPII、ERP实施的方式、障碍及解决方案
三、 如何进行库存控制
1、 不同需求特征的物料进货批量的控制方法
2、 物料库存控制（ABC控制/定量控制/定期控制/安全库存控制/进口物料（长采购周期）
库存控制方法
3、 降低库存的有效途径（某外资企业库存控制案例）
四、寄售库存VMI库存管理
1、VMI库存管理的概念及实施条件
2、VMI的运作方式（上海通用汽车成功案例）
五、呆料与帐外物资管理
1、 呆料形成的原因
2、 如何通过跨部门的参与，防止和有效处理呆料（某企业有效防止及有
效处理呆料成功案例）
3、 帐外物资管理的处理方法
六、备品备件管理
1、 企业在备品备件管理中普遍存在的难题
2、 规范备品备件请购行为规范与操作程序
3、 如何解决产品描述不一的问题（南海石油湛江分公司成功案例）
4、 如何解决备品备件需求不确定性与库存控制的矛盾（大亚湾核电站备品备件管理成功
经验）
5、 备品备件请购方式与业务流程（某石油公司备品备件成功经验）
6、 如何建立备品备件请购、验收与承付的控制关键点
七、互动游戏――物料供应如何与生产配合

第三部分 物料入库控制

一、 物料入库普遍面临的问题及其解决途径
1、 到货信息预报、包装标识与描述存在的问题
2、 入库业务操作不规范问题（案例：某公司采购与仓储部门沟通不畅，导致验收中存在
的漏洞）
3、 供应商供货的时间、数量随意性问题
4、 如何进行MRP系统操作规范操作（案例：某公司MRP系统的收货操作流程）
5、 如何发挥仓储部门把关作用的问题（案例：某公司如何仓储部门如何把好验收关，为
供应商考核提供依据成功案例）
二、物料接运与交接
1、 物料接运与交接规范操作
2、 我国货运交接与货损货差处理的有关惯例
3、 物料接运与交接常见问题与防范
三、物料验收入库控制
1、 物料验收的依据与单证物料验收要求和规范操作方法（某外资企业的经验与教训案例
分析）
2、 物料验收差错的预防与责任追溯
3、 物料验收结果的处理与索赔程序
四、ERP（MRPⅡ）系统验收入库操作规范（安徽滁州博西华制冷成功案例）条形码打印、
粘贴、扫描入库操作
规范（青岛格玲玛特礼品成功案例）
五、仓储货卡标识的设置方法
1、 货物标识与ISO-9000、16949国际质量认证要求（待检、合格、不合
格、待处理、让步接收的定义与标识）
1、 如何根据可追溯性与目视化管理的要求进行物料的标识
2、 计算机系统如何设置符合追溯、批次和先进先出要求的功能（某公司成功案例分析）

第四部分 货物储存与养护技术

一、仓储物流规划
1、 如何根据储存货物的特点，合理设置货架、平库的比例与布局
2、 如何进行仓库储存能力规划，确保仓储设施的安全和提高库为利用率。
3、 在MRPⅡ（ERP）系统管理环境下，货位合理规划与编号的方法
二、物料储存管理
1、 如何根据物料性质、保管要求和需求特点进行分区分类储存
2、 如何发挥仓储主动沟通信息的作用，提高库位利用率
3、 如何根据产品不同物料的采购周期、体积、重量及消耗的特点合理分配库位。（案
例分析："产量增加三倍，仓库未增加"）。
4、 仓库利用率与存货周转率的评价
三、库存盘点与盈亏、损耗的处理
4、 库存盘点的目的和方法
2、库存盈亏的原因、预防与处理
3、仓库帐外料的预防与处理
4、仓库呆料处理的方法
四、货物养护技术
1、 引起物料质量变化的原因
2、 温湿度原理与控制
3、 防潮、防霉与防锈的有效措施（某外资企业物料养护教训与成功案例分析）

第五部分 出库业务控制

一、 出库规范操作的要求
二、出库的规范程序及差错的预防
三、退料与补料的规范操作
1、 工废、料废定义与补料处理 2、退料处理
四、非正常领料之处理
1、 借料产生的原因及其带来的问题
2、 杜绝借料的有效方法（西门子成功经验介绍）

第六部分 企业物料配送

一、领料制与、发料制与配送制的利弊分析
二、为什么物料仓储要开展配送业务
三、物料配送的运作程序
1、 计划配送运作
2、 看板配送运作（上海科泰空调器成功案例）
3、 电子标签看板配送运作（上海通用汽车"按灯"配送系统案例）
四、物料配送方案的制定
1、配送工具的合理配置 2、配送作业的技巧
五、企业物料配送案例分析：
l 上海大众汽车装配流水线物料配送运作
l 山东临工机械加工流水线物料配送运作
六、配送模式创新――JIT与VMI
1、供应商JIT配送的方式
2、供应商寄售库存（VMI）管理方法
案例分析：重庆李尔汽车装饰VMI配送成功案例
3、供应商JIT直送工位管理方法
案例分析：美驰车桥与组装企业合作直送工位的成功案例
4、 集货配送（Milk-Run）管理方法
案例分析：上海SGM汽车与TNT安吉物流合作成功案例
观看影视资料《现代物流技术》

第七部分 保税仓库管理

一、 保税仓库的定义（国家海关总署105号文件）
二、保税仓库管理的要求（如何实施《国家海关总署105号文件》）
1. 可以存入保税仓库的规定物品
2. 保税仓库应具备的条件
3. 保税仓库管理的要求
三、保税商品进出存操作程序
案例分析：宁波某企业保税仓库如何规范管理的成功案例

第八部分 仓储安全管理

一、 仓储安全作业
二、危险品安全储存与保管
三、危险品操作防护与危险品泄漏的处置
四、仓库防火与灭火（观看日本影视资料）

第九部分 仓储管理业绩评估

一、 仓储管理质量评审内容
二、 仓储业务业绩评价指标体系
附件：某公司ERP环境下《仓储管理细则》
1． 某公司《仓库审核条例》
2． 某公司《备品、备件管理办法》
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● 讲师介绍:翟光明
上海交大硕士，M M C 制造管理中心高级顾问师， 国家注册高级咨询师， 任某外
资企业采购、物流供应链总监多年，兼任中德跨企业培训中心、上汽集团培训中心高级
物流与供应链管理培训师。根据ISO-9000、TS16949、GMP质量体系的要求，为几百家著
名跨国公司和世界500强外资企业提供采购、 生产与销售物流一体化、生产企业供应链
管理、仓储与配送运作实务、生产计划与物料控制（PMC）、 供应商开发与管理、生产
企业战略采购实务、采购成本控制与谈判技巧等课程培训和管理咨询近十年，在推进外
资企业采购、物流管理本土化和国内企业同国际接轨方面具有非常丰富的实战经验，在
国内生产型企业采购、物流与供应链管理培训和咨询界享有很高的知名度。

曾内训服务的部分著名企业：
汽车制造：
上海大众、上海通用、一汽集团、襄樊东风康明斯、上海康明斯、上海联合汽车电子、
上海实业交通电器、上海制动系统、上海汇众汽车、上海埃梯梯汽车电器系统、上海依
顿汽车、上海纳铁福转动轴、中国弹簧厂、上海齿轮总厂、上海有色铸造、上海采埃孚
汽车转向器、重庆李尔汽车内饰、上海龙马神、宇通客车、东风（柳州）汽车、徐州美
驰车桥、上海万众国际空调、上海科泰交通空调、重庆隆欣汽油机、重庆渝将压铸、徐
州美驰车桥、柳州（东风）汽车、秦皇岛旭硝子汽车玻璃、久保田农业机械（苏州）、
成都艾特航空、株洲西门子机车、株洲电力机车、青岛庞巴迪机车等

化工/能源/冶炼：
上海巴斯夫染料化工、上海汉高化工、上海巴斯夫分散体、西安惠大化工、上海宝钢集
团、中国铝业、宁夏加宁铝业、深圳大亚湾核电站、湛江石油、北京中油测井、沈阳中
石油东部公司等

生物医药：
上海施贵宝制药、上海先灵葆雅制药、上海罗氏制药、西安杨森上海分公司、重庆葛兰
素威康制药、深圳伟康医疗器械、东瑞制药（苏州）、广州医药股份、上海医药集团、
石家庄以岭药业等

电子、IT/通信：
上海西门子数字程控通讯、上海西门子通讯电源、上海摩托罗拉通信、上海朗讯科技、
杭州东方通信、杭州大和日磁、上海广电集团、武汉烽火通信、上海贝岭、上海阿尔卡
特-贝尔、上海达丰电脑、上海晨兴电子、北京松下普天通信、上广NEC液晶显示器、广
西移动、佛山移动通讯、中国电信南通分公司、住友（上海）、特瑞胶粘配件产品（廊
坊）等。

机械制造：
安徽滁州博西华制冷、上海开利空调、沈阳EMERSON谷轮冷冻机、四川长虹集团、 百得
（苏州）电动工具、株州西门子电力机车、上海通惠开利空调、岱山吉博力洁具、长春
阿特拉斯手动工具、上海舒勒压力机、德州仪器、飞利普电器、深圳当纳利印刷（美资
）、杭州西子奥迪的斯电梯等。

消费品：
耐克体育用品、旺旺集团、广东喜之郎集团、北京肯德基、武汉百威啤酒、蒲田雪津啤
酒中兴纺织、上海冠生园食品、广东佛山日丰企业、上海一只鼎食品、东海粮油、中盛
粮油、长沙卷烟厂、上海卷烟厂等。

物流/运输：
马士基(丹麦)集运、中国远洋集团、中外运集团、中储股份上海分公司、上海东昌西泰
克、深圳航空、上海航空、上海虹桥国际机场
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学习费用：2800元/人（含培训费、教材费、午餐费、茶点费等）

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理要求
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--如何根据物料需求特点，进行库区、库位科学规划，提高仓库利用率，降低仓储成本
--如何解决借料、退换料业务中操作不规范问题，确保帐物相符
--如何发现和防范仓储业务中的舞弊行为，确保仓储物资的安全
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第一部分 仓储与跨部门协作
――如何将传统仓储功能向物流现场管理与服务功能转化
一、 企业仓储与物流的关系
1、 企业物流的概念
2、 如何将现代物流管理的理念贯穿到仓储业务管理中
3、 如何将传统仓储功能向物流现场管理功能转化
二、如何根据现代物流管理的要求进行仓储管理职责的再定位
三、如何发挥仓储部门的物料控制、库位规划利用、信息沟通与配送服务的作用。
四、仓储与跨部门协作
1、 小批量、多品种、周期短、变化大的环境下不协调的种种表现和后果
2、 跨部门协调性差的原因分析
3、 仓储同采购、PMC、销售跨部门协作与沟通
4、 仓储业务流程及其优化
5、 MRP、ERP对仓储业务操作的要求

第二部分 物料管理与库存控制

一、 物料管理
1、 物料管理精髓与职责
2、 物料管理运作
二、 物料需求计划
1、 常备性物料计划制定/专用性物料计划制定
2、 MRP系统的运作程序原理（案例分析）
3、 现代工业企业MRPII、ERP实施的方式、障碍及解决方案
三、 如何进行库存控制
1、 不同需求特征的物料进货批量的控制方法
2、 物料库存控制（ABC控制/定量控制/定期控制/安全库存控制/进口物料（长采购周期）
库存控制方法
3、 降低库存的有效途径（某外资企业库存控制案例）
四、寄售库存VMI库存管理
1、VMI库存管理的概念及实施条件
2、VMI的运作方式（上海通用汽车成功案例）
五、呆料与帐外物资管理
1、 呆料形成的原因
2、 如何通过跨部门的参与，防止和有效处理呆料（某企业有效防止及有
效处理呆料成功案例）
3、 帐外物资管理的处理方法
六、备品备件管理
1、 企业在备品备件管理中普遍存在的难题
2、 规范备品备件请购行为规范与操作程序
3、 如何解决产品描述不一的问题（南海石油湛江分公司成功案例）
4、 如何解决备品备件需求不确定性与库存控制的矛盾（大亚湾核电站备品备件管理成功
经验）
5、 备品备件请购方式与业务流程（某石油公司备品备件成功经验）
6、 如何建立备品备件请购、验收与承付的控制关键点
七、互动游戏――物料供应如何与生产配合

第三部分 物料入库控制

一、 物料入库普遍面临的问题及其解决途径
1、 到货信息预报、包装标识与描述存在的问题
2、 入库业务操作不规范问题（案例：某公司采购与仓储部门沟通不畅，导致验收中存在
的漏洞）
3、 供应商供货的时间、数量随意性问题
4、 如何进行MRP系统操作规范操作（案例：某公司MRP系统的收货操作流程）
5、 如何发挥仓储部门把关作用的问题（案例：某公司如何仓储部门如何把好验收关，为
供应商考核提供依据成功案例）
二、物料接运与交接
1、 物料接运与交接规范操作
2、 我国货运交接与货损货差处理的有关惯例
3、 物料接运与交接常见问题与防范
三、物料验收入库控制
1、 物料验收的依据与单证物料验收要求和规范操作方法（某外资企业的经验与教训案例
分析）
2、 物料验收差错的预防与责任追溯
3、 物料验收结果的处理与索赔程序
四、ERP（MRPⅡ）系统验收入库操作规范（安徽滁州博西华制冷成功案例）条形码打印、
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规范（青岛格玲玛特礼品成功案例）
五、仓储货卡标识的设置方法
1、 货物标识与ISO-9000、16949国际质量认证要求（待检、合格、不合
格、待处理、让步接收的定义与标识）
1、 如何根据可追溯性与目视化管理的要求进行物料的标识
2、 计算机系统如何设置符合追溯、批次和先进先出要求的功能（某公司成功案例分析）

第四部分 货物储存与养护技术

一、仓储物流规划
1、 如何根据储存货物的特点，合理设置货架、平库的比例与布局
2、 如何进行仓库储存能力规划，确保仓储设施的安全和提高库为利用率。
3、 在MRPⅡ（ERP）系统管理环境下，货位合理规划与编号的方法
二、物料储存管理
1、 如何根据物料性质、保管要求和需求特点进行分区分类储存
2、 如何发挥仓储主动沟通信息的作用，提高库位利用率
3、 如何根据产品不同物料的采购周期、体积、重量及消耗的特点合理分配库位。（案
例分析："产量增加三倍，仓库未增加"）。
4、 仓库利用率与存货周转率的评价
三、库存盘点与盈亏、损耗的处理
4、 库存盘点的目的和方法
2、库存盈亏的原因、预防与处理
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四、货物养护技术
1、 引起物料质量变化的原因
2、 温湿度原理与控制
3、 防潮、防霉与防锈的有效措施（某外资企业物料养护教训与成功案例分析）

第五部分 出库业务控制

一、 出库规范操作的要求
二、出库的规范程序及差错的预防
三、退料与补料的规范操作
1、 工废、料废定义与补料处理 2、退料处理
四、非正常领料之处理
1、 借料产生的原因及其带来的问题
2、 杜绝借料的有效方法（西门子成功经验介绍）

第六部分 企业物料配送

一、领料制与、发料制与配送制的利弊分析
二、为什么物料仓储要开展配送业务
三、物料配送的运作程序
1、 计划配送运作
2、 看板配送运作（上海科泰空调器成功案例）
3、 电子标签看板配送运作（上海通用汽车"按灯"配送系统案例）
四、物料配送方案的制定
1、配送工具的合理配置 2、配送作业的技巧
五、企业物料配送案例分析：
l 上海大众汽车装配流水线物料配送运作
l 山东临工机械加工流水线物料配送运作
六、配送模式创新――JIT与VMI
1、供应商JIT配送的方式
2、供应商寄售库存（VMI）管理方法
案例分析：重庆李尔汽车装饰VMI配送成功案例
3、供应商JIT直送工位管理方法
案例分析：美驰车桥与组装企业合作直送工位的成功案例
4、 集货配送（Milk-Run）管理方法
案例分析：上海SGM汽车与TNT安吉物流合作成功案例
观看影视资料《现代物流技术》

第七部分 保税仓库管理

一、 保税仓库的定义（国家海关总署105号文件）
二、保税仓库管理的要求（如何实施《国家海关总署105号文件》）
1. 可以存入保税仓库的规定物品
2. 保税仓库应具备的条件
3. 保税仓库管理的要求
三、保税商品进出存操作程序
案例分析：宁波某企业保税仓库如何规范管理的成功案例

第八部分 仓储安全管理

一、 仓储安全作业
二、危险品安全储存与保管
三、危险品操作防护与危险品泄漏的处置
四、仓库防火与灭火（观看日本影视资料）

第九部分 仓储管理业绩评估

一、 仓储管理质量评审内容
二、 仓储业务业绩评价指标体系
附件：某公司ERP环境下《仓储管理细则》
1． 某公司《仓库审核条例》
2． 某公司《备品、备件管理办法》
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● 讲师介绍:翟光明
上海交大硕士，M M C 制造管理中心高级顾问师， 国家注册高级咨询师， 任某外
资企业采购、物流供应链总监多年，兼任中德跨企业培训中心、上汽集团培训中心高级
物流与供应链管理培训师。根据ISO-9000、TS16949、GMP质量体系的要求，为几百家著
名跨国公司和世界500强外资企业提供采购、 生产与销售物流一体化、生产企业供应链
管理、仓储与配送运作实务、生产计划与物料控制（PMC）、 供应商开发与管理、生产
企业战略采购实务、采购成本控制与谈判技巧等课程培训和管理咨询近十年，在推进外
资企业采购、物流管理本土化和国内企业同国际接轨方面具有非常丰富的实战经验，在
国内生产型企业采购、物流与供应链管理培训和咨询界享有很高的知名度。

曾内训服务的部分著名企业：
汽车制造：
上海大众、上海通用、一汽集团、襄樊东风康明斯、上海康明斯、上海联合汽车电子、
上海实业交通电器、上海制动系统、上海汇众汽车、上海埃梯梯汽车电器系统、上海依
顿汽车、上海纳铁福转动轴、中国弹簧厂、上海齿轮总厂、上海有色铸造、上海采埃孚
汽车转向器、重庆李尔汽车内饰、上海龙马神、宇通客车、东风（柳州）汽车、徐州美
驰车桥、上海万众国际空调、上海科泰交通空调、重庆隆欣汽油机、重庆渝将压铸、徐
州美驰车桥、柳州（东风）汽车、秦皇岛旭硝子汽车玻璃、久保田农业机械（苏州）、
成都艾特航空、株洲西门子机车、株洲电力机车、青岛庞巴迪机车等

化工/能源/冶炼：
上海巴斯夫染料化工、上海汉高化工、上海巴斯夫分散体、西安惠大化工、上海宝钢集
团、中国铝业、宁夏加宁铝业、深圳大亚湾核电站、湛江石油、北京中油测井、沈阳中
石油东部公司等

生物医药：
上海施贵宝制药、上海先灵葆雅制药、上海罗氏制药、西安杨森上海分公司、重庆葛兰
素威康制药、深圳伟康医疗器械、东瑞制药（苏州）、广州医药股份、上海医药集团、
石家庄以岭药业等

电子、IT/通信：
上海西门子数字程控通讯、上海西门子通讯电源、上海摩托罗拉通信、上海朗讯科技、
杭州东方通信、杭州大和日磁、上海广电集团、武汉烽火通信、上海贝岭、上海阿尔卡
特-贝尔、上海达丰电脑、上海晨兴电子、北京松下普天通信、上广NEC液晶显示器、广
西移动、佛山移动通讯、中国电信南通分公司、住友（上海）、特瑞胶粘配件产品（廊
坊）等。

机械制造：
安徽滁州博西华制冷、上海开利空调、沈阳EMERSON谷轮冷冻机、四川长虹集团、 百得
（苏州）电动工具、株州西门子电力机车、上海通惠开利空调、岱山吉博力洁具、长春
阿特拉斯手动工具、上海舒勒压力机、德州仪器、飞利普电器、深圳当纳利印刷（美资
）、杭州西子奥迪的斯电梯等。

消费品：
耐克体育用品、旺旺集团、广东喜之郎集团、北京肯德基、武汉百威啤酒、蒲田雪津啤
酒中兴纺织、上海冠生园食品、广东佛山日丰企业、上海一只鼎食品、东海粮油、中盛
粮油、长沙卷烟厂、上海卷烟厂等。

物流/运输：
马士基(丹麦)集运、中国远洋集团、中外运集团、中储股份上海分公司、上海东昌西泰
克、深圳航空、上海航空、上海虹桥国际机场
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学习费用：2800元/人（含培训费、教材费、午餐费、茶点费等）

您可信赖的合作伙伴：
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M M C 管 理 学 院 / M M C 制 造 管 理 中 心

全国统一服务热线：400-8899,628
华东地区专线：021-5109,9475
广东地区专线：020-3397,2216 / 3452,0981
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标准化劳动定额管理会有"不公平"吗？

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如何构建标准化的劳动定额管理系统

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时间及地点：
2009年10月24-25日 深圳
2009年10月31-11月1日 上海

全国统一服务热线：400-8899,628
华东地区专线：021-5109,9475
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报.名.流.程:来电咨询→报名表→回传报名表→发出参加确认函→持确认函参加
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课.程.背.景:
劳动定额，作为制造企业一种最为常用的管理方法，近年来却在实际应用过程中令
无数企业遇到了前所未有的苦恼。市场变化带来的生产方式变革、经济社会发展对员工
个性的影响、法制不断健全滋生的管理矛盾、国际金融危机对实体经济的冲击等多方面
的变故，使传统的劳动定额管理方法面临着诸多新问题的挑战。
站在企业的角度，面对微利与不断攀升的劳动成本，无论采取计时工资还是计件工
资，似乎都觉得十分有必要进行劳动定额管理。可事与愿违的是：很多企业为了实现劳
动定额付出了巨大的管理成本后,却难以收到应有的效果。而员工呢？ 在劳动定额管理
的方法面前，第一时间并非去努力地实现或超越，而是动不动就把"不公平"三个字挂
在嘴边。 如果不能彻底地理解和解决员工眼中的"不公平",最后就会变成你定额他却
没所谓。
传统的定额管理方法将何去何从？到底怎样才能使其焕发出新的活力？如何才能使
员工感觉公平?方法只有一个--对传统的劳动定额管理进行系统地更新！

培.训.目.的:
通过开展工作研究,消除无效劳动,降低人工成本, 提高劳动效率,提高劳动定额管理
水平,促进劳动定额管理的技术创新和管理创新,为生产管理系统及相关管理部门提供技
术支持.

参.加.对.象:
企业劳动定额管理人员、人力资源管理人员、生产管理人员、采购管理人员（核算供应
商生产成本）

培.训.形.式:
案例分享、讨论，讲授，计算工式与表格
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课.程.提.纲:

第一讲：对劳动定额管理的系统认知?
什么是劳动定额
劳动定额的两种主要类型
实现劳动定额管理的六个目的
劳动定额管理系统的五大组成体系

问题：最基本的劳动定额方法是哪一种？
大批量和小批量的制造企业分别适用哪种定额管理？

第二讲：对标准工时研究的系统认知
标准工时的定义与时间的两大特点
标准工时确立的六个原则
不属于标准工时范围的五个方面
标准工时组成的两个部份
标准工时宽裕率的三个组成部份
问题：什么是标准化作业？
什么是标准化作业的三大内涵？

第三讲：劳动定额管理的方向与方法
劳动定额管理研究的两大领域
劳动定额管理人员的工作责职
劳动定额管理人员必备的七大条件
精细化定额管理的常用单位
劳动定额的三种制定方法
劳动定额管理的修正或变更流程(即标准化)
如何确定额度的变更周期
问题：如何克服劳动定额带给企业的负面影响？
如何计算生产线平衡效率与损的效率？

第四讲：劳动定额管理各项指标与计算方法
什么是保有定额工时
什么是有效工时与无效工时
怎样计算时间的有效利用率
什么是标准产出工时
怎样计算定额生产效率
怎样计算工厂的综合能率
如何计算工厂的综合生产性
用什么作为劳定额的最基本单位
如何确定劳动定额的各种产品单价
问题：怎样分析生产成本低减的方向？
如何确定生产效率提升的方向？
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讲师介绍：陈老师
－工商管理硕士
－国内制造管理专家
－MMC制造管理中心高级顾问
历任日资世界五百强企业生产主管、品质主管，生产经理、制造总经理等，陈老师精
通制造业领先的COB&SMT&AI等高技术制造管理；曾师从小川一也（日本能率协会管理中心
专家， 日本WF&IE研究第一人，日本制造业研究的国宝级人物）专门研习标准工时与动作
研究曾先后多次被派往日本和新加坡进修及培训（丰田JIT生产方式，对NPS有系统及深入
研究和实践）， 陈老师尤其擅长现场一体化管理(计划,成本,纳期,质量,技术,人员)。主
讲课程有：《构筑高精度标准工时ST管理系统》、《多技能员工培养体系》、《多批少量
生产方式实务》、《微利时代的精细化现场管理》、《全能班组长训练》等，主要出版物
《反省中国式工厂管理》、《挑战80后管理》等。
陈老师曾为联想、松下空调、格力电器、通用电气、艾默生、华为技术、飞利蒲医疗
系统、霍尼韦尔、ABB、柯尼卡美能达、奥林巴斯、富士-施乐、友达光电、东方通信、裕
元制造集团、李锦记、曼秀雷敦、科勒洁具、步步高、西安杨森、亚伦国际集团、一汽丰
田、东风汽车、福田汽车、江铃汽车、延锋伟世通、秦山核电、创维、雅马哈、锦湖轮胎
、广东溢达、镇泰玩具等近千家客户提供过培训或咨询服务，至今有近万以上人次接受其
专业课程训练。
十几年知名日本企业的制造管理实战经验,精辟的案例讲解及深刻的观点阐释，让陈
老师讲堂上游刃有如。因其授课内容的实用性高，被学员们誉为所见过的最实在、最切合
实际的培训师！
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会－务－组－织：M M C 制 造 管 理 中 心

费====用：2,600元/人 （包括培训费／资料费／午餐费／早点茶点／税费等）

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金融风暴周年:劳动争议案例分析集锦

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裁员、降薪、补偿金计算误区与劳动争议防范及

规章制度、员工手册撰写技巧与最新争议案例分析

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时.间.与.地.点：
2009年10月17-18日 深 圳
2009年10月24-25日 上 海

全.国.统.一.服.务.热.线：４００－８８９９６２８
华.东.地.区.专.线：０２１－５１０９９４７５
广.东.地.区.专.线：０２０－３３６６５６９７
电.邮：hrlawclub@ 126.com
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课.程.背.景:
全球金融海啸来势凶猛，引发各企业的裁员、解雇、降薪大潮。但是，裁员、解雇的条
件及程序非常严格，操作不慎则会给用人单位带来巨大用工风险，如何裁员，如何最大限度
降低企业可能承担的风险，是企业必须思考的问题。为了帮助用人单位在这个非常时期度过
难关，本课程从实务操作角度对解雇及裁员行为进行全方位的分析，让用人单位尽可能的控
制解雇及裁员过程中的风险，实现平稳过渡！
员工手册、规章制度往往会成为劳动争议案件审理的焦点。企业通过制定专业、合法、
有效的员工手册和规章制度可以有效降低管理成本，防范劳动用工的风险！
目前规范、完善的员工手册、规章制度并不多见，一些员工手册中条款词义含糊，难以
操作，沦为一纸空文，更有一些员工手册成为员工申请劳动仲裁的举证材料，尤其是《劳动
合同法》实施以来，许多用人单位由于员工手册、规章制度的不完善而吃亏，有苦难言。全
新《劳动合同法实施条例》重要变化揭示及辅导企业如何修订员工手册等各项管理制度；企
业实战操作难点解析：如何有效运用规章制度预防应对劳动争议，构建和谐员工关系，控制
用工管理风险……

培.训.特.色：
--梁艳松老师以法学家的视角站在企业的角度倾囊相授；
--凭籍长期为六百余家企业提供顾问服务与处理过1000余件各种劳动争议案件的经验，深刻
了解企业需求，针对企业用工管理过程中最容易发生纠纷的环节提供可操作性极强的应对措
施及运用技巧；
--提供一针见血的用工解决方案；

参.加.对.象：
企事业总经理、中高层管理人员；人力资源部总监、经理、薪酬福利专员、人事/行政专员

课.程.形.式：案例分享、实务分析、互动讨论
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课-程-大-纲 :

第一天：金融危机下的裁员、降薪、补偿金计算误区与劳动争议防范

一、辞退、裁减员工的法律误区及劳动争议预防
1、辞退、裁减员工中的十大法律误区（欺诈即辞退、违纪即辞退、无损失不能辞退......)
2、经济性裁员的条件、法定程序、注意事项、法律风险控制及难点解析应对
3、如何节约裁员成本与选择最优的裁员操作模式
4、如何撰写解除劳动合同协议等相关裁员文件
5、金融危机下让劳动者待岗、放假、降薪是否合法？有何风险？如何应对？
6、"三期"女员工、医疗期内员工、工伤人员、停薪留职人员、退休返聘人员、劳务派遣工
等特殊人员的处理
7、因经济性裁员而被解雇的职工，在六个月内又被原单位重新录用的，对职工裁减前和重新
录用后的工作年限能否连续计算的问题；
8、有关裁员的最新地方规定及与现行法律规定之间冲突的解决
9、辞退、裁减员工中的典型劳动争议案例及疑难问题解答

二、辞退、裁减员工的经济补偿金、假期计算相关法律问题及风险应对
1、辞退、裁减员工中常见的补偿、赔偿计算误区和应对
2、用人单位违法解雇的法律后果以及赔偿金的计算方式；
3、用人单位被依法宣告破产或用人单位被吊销营业执照、责令关闭、撤销或者用人单位决定
提前解散终止合同的，经济补偿年限从劳动者入职之日起计算还是从08年1月1日起计算？
4、劳动者与用人单位解除或者终止劳动合同后，就经济补偿问题签订协议，并已按协议约定
的数额领取经济补偿金，但事后反悔，要求用人单位依法支付未足额给付的经济补偿金经
济补偿支付年限的特殊规定
5、辞退、裁减员工时的违约金、补偿金和赔偿金的有效控制
6、"六个月以上不满一年的，按一年计算；不满六个月的，向劳动者支付半个月工资的经济
补偿"的理解与适用
7、辞退、裁减员工的假期（年休假等）处理
8、案例解读职工新进用人单位当年度年休假天数的计算方式；
9、案例解读未安排年休假的工资计算办法；
10、案例解读用人单位与职工解除或者终止劳动合同时，当年度未安排职工休满应休年休假
的工资折算方法；

三、经济危机下的降薪误区及有效应对
1、什么情况下可以降薪
2、如何合法调薪变岗？违法降薪的风险及补救方式
3、什么情况下可以扣工资
4、强制无薪休假、停薪留职合法吗？
5、减薪属于企业的自主经营权和单方决定权吗？
6、通过劳动合同约定减薪的方式与应对技巧
7、降薪劳动争议预防

四、参会单位实际工作中的问题解答及课程互动交流。

第二天：规章制度、员工手册撰写技巧与最新典型劳动争议案件审判结果分析

一、规章制度、员工手册撰写技巧
1、规章制度、员工手册的类型、性质及在企业管理中的重要作用
2、规章制度、员工手册包含哪些内容及常见的不合法规定、制定员工手册的原则和方法
3、制定员工手册、规章制度的法定民主程序、公示程序实务操作技巧
4、员工手册在运用中的诀窍，有哪些关键点必须涉及，有哪些错误必须避免
5、招聘广告、员工入职登记表的设计要求及作用
6、劳动合同管理制度制订要点
7、工作时间、休息、休假、考勤管理制度制订要点
8、病假、工伤、"四期"（经期、孕期、产期、哺乳期）员工管理制度制订要点
9、加班管理、加班风险控制制度制订要点
10、福利制度、工资支付管理制度制订要点
11、保密制度制订要点
12、奖惩制度制订要点
13、如何处理送达书面通知的举证及证据固化等疑难问题
14、与员工手册内容相关的劳动争议精彩案例评析

二、最新典型劳动争议案件审判结果分析
1． 加班工资争议案件
2． 裁员、辞退争议案件
3． 补偿金和赔偿金支付年限争议案件
4． 单方降薪调岗或调岗不降薪争议案件
5． 劳动合同订立争议案件
6． 劳动合同变更争议案件
7． 劳动合同终止和解除争议案件
8． 工伤认定、工伤员工解除劳动关系争议案件
9． 女工三期争议案件
10、竞业限制违约金、补偿金及竞业限制协议有效性争议案件

三、参会单位实际工作中的问题解答及课程互动交流。
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导师介绍：
梁艳松
-著名劳动法与员工关系管理专家
-高级讲师，北京大学、中国政法大学特聘教授。
梁老师的经典课程《劳动合同法解读与企业应用策略》与《劳动合同法实施条例解读与
用工风险全面控制策略》于2007年至今在全国各地巡讲，受益企业达一万多家，课程满意度
高达95%，深受广大企业管理者、人力资源从业者的好评。 以梁艳松老师领衔的庞大专家队
伍，长期为企业提供常年顾问及各种专项咨询服务， 07年至今新签约顾问单位近300家，专
项咨询更有1500余项，客户满意度高达95%，为客户直接避免经济损失1300多万， 避免间接
经济损失不可估量。
梁艳松先生曾多年担任企业高级管理人员，对于企业管理过程中的劳动用工风险有深刻
的了解，从事法律工作后，专门从事劳动争议诉讼及劳动法律研究工作，处理各类劳动纠纷
案件1000余件（包括个人、企业），涉及北京、天津、浙江、江苏、上海、广东、广西、山
东、四川、重庆、湖南、湖北、福建、海南、辽南、云南、江西等地，对各地劳动地方法规
有较深的了解，对劳动法有很深的理论研究和丰富的实战经验，并被邀参与《最高人民法院
关于审理劳动争议案件使用法律若干问题的解释》的起草工作，受聘为劳动争议仲裁委员会
兼职仲裁员。被多家公司聘请为常年法律顾问或劳动法专业顾问。并长期受邀作为讲师，对
企事业单位人力资源从业者进行劳动法培训。受湖南省人事厅邀请，对该省人事争议仲裁委
员会仲裁员进行培训。接受过中央电视台、凤凰卫视、深圳电视台、荷兰国家电视台、劳动
保障报、南华早报、北京娱乐信报、第一财经、法制早报等多家主流媒体的采访，并被新浪
网等十余家网络媒体大量转载。

梁先生曾为以下客户提供服务:
可口可乐、海尔集团、SONY（中国）、摩托罗拉（中国）、联想集团、戴尔、三泰电子、美
国半导体、安捷伦、北京正豪办公大厦、中国海洋物资公司、北京香山医院、西安杨森制药
、上海强生制药、北大药业、中华英才网、中国人民大学培训学院、国家外经贸部外经贸研
究院、中国电子科学研究院、世纪金源集团、厦新电子、航天科工集团、海得控制系统、时
代集团、HP、比亚迪、挪威联广认证、大众一汽、浙江省棉纺织行业协会、华安基金、香江
集团、上汽通用五菱汽车、美的热水器、先歌乐器、中国国旅集团、北辰实业、艾普斯电源
、杜邦、香港航空、北京建工集团、中国海洋石油总公司、国美电器、苏宁电器、山东鲁能
集团、天津赛恩投资集团、加拿大蒙特利尔银行、雅马哈、小天鹅股份、交通银行、招商银
行、兴业银行、民生银行、建设银行、巨中投资集团、天津市建筑设计院、合富辉煌房地产
、雅柏药业(中国)、广东华润涂料、广东中鉴认证、广东爱得乐集团、广州外语外贸大学、
广州新基房地产、中铁九局、中国联通、中国移动、万基集团、江铃控股、哈飞汽车、YKK
吉田拉链等。
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学习费用：２０００　元/　人（包括资料费、午餐及上下午茶点等）

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M.M.C.管 理 学 院

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PMC-生产计划与物料控制实操技法班

PMC-生产计划与物料控制实操技法班

可能是目前最好的PMC课程
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时间地点：
2009年11月06-07日 [上海]
2009年11月08-09日 [深圳]
2010年01月14-15日 [上海]
2010年01月16-17日 [深圳]

全国统一服务热线：400-8899,628
华东地区专线：021-5109,9475
广东地区专线：020-3366,5697 / 3452,0981
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● 课-程-简-介：
生产计划和物料控制部门是一个企业"心脏",统筹营运资金、物流、信息等动脉,其制度和流程
决定公司盈利成败.),这个部门(PMC)掌握企业生产及物料运作的总调度和命脉.直接涉及影响生产部、
生产工程部、采购、货仓、品控部、开发与设计部、 设备工程、人力资源及财务成本预算控制等.生
产及物料控制部门和相关管理层必须充分了解:物料计划、请购、物料调度、物料的控制(收、发、退
、借、备料等)、生产计划与生产进度控制,并谙熟运用这门管理技术来解决问题。

● 培-训-目-的:
-建立制定完善的生产与物控运作体系
-提升准时交货和降低库存成本
-预测及制定合理的短、中、长期销售计划
-达成公司策略管理目标
-对自身的生产能力负荷预先进行详细分析并建立完善产品数据机制
-协助公司建立产品工程数据
-生产前期做好完整的生产排程和周生产计划
-提高备料准确率,保持生产顺畅
-配合生产计划做到良好物料损耗控制和备料
-完善降低物料成本机制和停工待料工时
-对生产进度及物料进度及时跟进和沟通协调
-缩短生产周期,提高企业竞争力

● 培-训-对-象:
企业高层领导、厂长及生产经理/主管、PMC(生产计划/物料控制)经理/主管/计划员、跟单员、采购/
供应商、销售、资材/库存管理等部门经理和相关人员，以及物流工程师/ERP支持工程师/财务人员和
其它有关人士

● 培-训-形-式:
小组讨论/发表、管理电影分享/研讨、案例分析、情景仿真、自带企业资料现场诊断和实作对策、游
戏分享、学员与学员、讲师互动相辅而成、少讲理论多讲实践经验，要求学员课堂结合本公司实际情
况量身订做提出问题（可在课堂打断讲师思路），不是纯粹填鸭灌输,也不是研究客观案例.而是让学
员体验执行过程,关注现实事例. 面对面向老师提出公司问题，老师需要提成解决问题措施/方案。请
同学先在公司开会收集问题。带问题来，带方案走。

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● 课-程-大-纲：

第一室:销售计划/生产计划/物料计划协调接口管理
1、销售计划/生产计划角色和定位--订单总导演／总指挥

2、销售计划/生产计划/物料计划先进组织架构
--东莞诺基亚公司销售计划/生产计划/物料计划组织架构

3、生产计划/物料控制五大职能--欠料分析跟进／备料功能/呆料预防--处理

4、生产计划与销售业务链接流程-
准时生产计划VS市场业务部VS客户"三赢"规则
--中兴通讯销售计划/生产计划/物料计划接口职能图/资源图实例分析
--美的集团连续滚动周计划负荷分析和三天生产计划不能变职能图
--一汽大众锁定一周生产计划不能变控制流程实例分析
有效控制扦单、急单、补单/加单五种措施(范例)--中山某有限公司
通过市场调查/信息反馈提高订单预测准确率三大做法

5、销售预测与长、中、短期生产计划管理模式解析
销售预测计划/生产计划变化反馈和预测库存控制协调管理
滚动销售预测计划微调制度化降低预测库存成本原理分析
销售计划流程��销售预测流程／销售计划流程／备货计划流程／生产计划流程
--华强三洋销售预测流程／销售计划流程／备货计划流程／生产计划流程案例分析

6、制造业生产计划控制三种模式--预期滚动计划系统／推进式(push)生产控制系统／拉动式(pull)
生产控制系统
--世界五百强企业.施耐德电气Schneider推进式生产控制系统预期滚动计划编制程序／特点／运
作
--有效控制急单/插单/多单模式传统推进式与准时化生产拉动式流程图范例解析
? --深圳华为精美计划管理手册实例分析--销售计划/生产计划/物料计划/采购计划/库存计划
? --小结：不同产品的物流策略决定不同五大计划（销售计划/生产计划/物料计划/采购计划/库存
计划）
? --某著名企业产品的物流策略手册实例分析

第二室销售计划/生产计划控制--均衡化/柔性化生产计划和生产

1、销售计划/生产计划控制流程七途径--讲师/学员点评某公司现场诊断
提升编制销售预测计划编制准确性六大步骤
--华润集团华晶销售预测计划编制六大步骤实例分析
--青岛海尔销售计划/生产计划总体方案控制流程实例分析
--上海某公司月/周/日协调流程实例分析
--东莞诺基亚拉动生产计划控制流程实例分析-
--富士康集团（台湾）公司月度滚动产能负荷分析/三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析实例
分析
--苏州西门子生产计划（拉动）三天生产计划不能变的滚 动产能负荷分析实例分析
--上海某公司（规模小）扦单、急单、补单/加单的销售计划/生产计划紧急控制流程实例分析
--大金空调（日资公司）扦单/急单计划紧急控制流程案例分析
--某法国著名企业（拉动）一周生产计划不能变控制流程实例分析（现场超市双箱广告牌拉动）
--某世界五百强企业（美资）伟创力生产计划控制流程实例分析
--某公司(欧洲全资)ERP―SAP/R3系统生产计划流程主界面案例分析
--深圳华为公司多批少量生产计划与备货计划管理流程解析
--中国某著名国营股份企业推进式(push)生产计划控制流程
--上海某公司（规模小）拉动式(pull)生产计划控制流程实物图片系列分析-
订货型生产与计划控制流程--东莞伟易达集团有限公司
--大连某日资公司生产主业务流程/生产控制基本流程案例分享
--大连某日资公司生产查询界面/生产删改信息查询界面/产品工艺流程查询界面/产品作业报表查
询界面实例解析
--大连某日资公司生产工程能力负荷表界面/生产制单/生 产进度管理表界面/生产变更依赖书
界面实录案例研讨

2、生产计划控制管理(精益)模式--均衡化/柔性化拉动计划（简要）
准时化/均衡化生产方式(JIT)运用方法四大独特之处
准时化生产方式(JIT)运用方法四大独特之处
--杭州博世（BOSCH）均衡化生产计划板（生产广告牌）图片及说明
--湖南博世（BOSCH）均衡化生产计划板（生产广告牌）工作流程分享
--某美国著名企业（拉动）一周生产计划不能变（生产广告牌）实例图片及说明分析
--苏州汽车配件公司三天均衡化生产计划板（生产广告牌）图片及说明分析
--某汽车配件公司每天滚动计划(JIT)表实例分析
准时化生产方式执行三细则
在线半成品(IPK)KANBAN计算
负荷瓶颈库存量设定方法
--东莞伟易达拉动生产系统负荷瓶颈库存量设定实例分析--离散型生产模式
--华晨宝马IE编制现场物料配送时间段表解析
透过准时化生产机制解决订单频繁变更三种方法
--深圳某公司准时化生产方式双广告牌管理的基本原理解析
准时化生产方式--柔性化与同步化与均衡化
生产柔性化核心管理要求和运用方法
透过PE/IE手法达致柔性化
生产流水线/工装夹具设计改造--柔性化
--上海某电声公司现场图片分析

第三室 生产计划进度控制
1、缩短产品周期流程
--西门子生产计划（拉动）生产计划缩短周期流程案例分享
--某公司缩短产品周期电脑系统（用友）流程主界面实例分析

2、月/周生产计划产能连续滚动负荷分析制度化
--中国某著名公司月度主排产计划制定十三依据
--中国某著名公司三天生产计划依据制定九依据

3、插单产能规划应变六方法

4、分析产能负荷七要素方面--人力负荷/机器负荷……
--广州某配件公司2007/04月产能负荷会实录文件分析
产能负荷分析表实例--广州某汽车配件公司
产能负荷分析表实例--东莞某公司

5、周生产计划要点、内容及编制演练----
1、 月/周生产计划排程表制定与执行重点演练--上海某 公司五张订单月/周生产计划排程表制
定个案演练
2、生产排产优先五规则

6、生产排产三种标准
7、生产进度监控三个阶段--事前/事中/事后
1、如何统计分析生产数据
2、通过生产数据采集计算机系统图监控计划与进度--东莞某集团公司
3、现场运用LED同步监控生产进度实物展示分析--事中管理

8、协调沟通处理生产异常问题--生产进度落后八条改善措施

9、产销失调原因与对策--跨部门生产进度控制七步骤

10、飞利浦（上海）各部门异常工时/各部门产能损失图案例分析--事后管理

11、中国某公司各生产线生产能力效率表/啤机综合效率分析--事后管理

第四室 物料需求计划跟进与存量管制--订货型(OEM)/存货型(ODM)
1、物料需求计划流程七步骤--某公司学员现场诊断(学员与讲师互动点评)
--上海西门子物料管理MRP流程示意图(原理)实物分析
--北京某公司Normal Order/ CONSIGNMENT/VMI/JIT/Buffer Control四种采购工作流程
--三菱电机（广州）有限公司(欧洲全资)ERP--SAP/R3系统采购订单管理流程主界面实例分析
--深圳某民营公司透过ERP-用友系统缩短采购物料周期机制实例分析
供货商交期管制十大之道
--伟创力（Flextronics）在物料欠料分析表实例分析
--某世界五百强企业（美资）采购物料跟踪表案例研讨--捷普科技
--中国某著名家电民营企业ERP-ORACLE系统物料查询/跟进主界面实例分析

2、物料管理相辅相成十四流程
1、物料管理精髓三个盲点和八大死穴--伟创力（Flextronics）美资公司呆料预防／处理制度实例
2、某公司物料工程更改流程分析/某著名美资公司最新呆料处理制度
3、江门某实业有限公司补料/损耗控制案例分析--降低内循环成本美的/TTi/一汽马自达公司/精工
集团（日资）补料/损耗控制案例分析

3、最新先进物料管理(精益)流程模式（简要）
物料管理--ＪＩＴ三Ａ政策六措施
--深圳某著名台资企业（雷卫旭辅导）精益采购供货推行十二步骤计划表实例解析
--某著名美的企业ＪＩＴ供货流程图/退货流程图解析
--某著名美资企业（雷卫旭辅导）ＪＩＴ推行九大步骤实例分析
--通用汽车ＪＩＴ供应商物流评审标准解析（SQE）
--通用汽车透过电子平台发送配送物料时间表实物解析
在线补充物料(RIP)KANBAN计算
物料补充时间间隔计算
在线物料标识及KANBAN卡设计
广告牌生产条件/广告牌管理流程图
广告牌广告牌生产七大规则
--某公司物料需求广告牌实物图片实例分析
--杭州博世（BOSCH）配送系统物料广告牌实物/图片实例分析
--ABB/AREVA现场超市双箱广告牌请购图片实例分析
--苏州大金空调三天均衡化请购物料计划板（物料广告牌）图片及说明分析
--上海某公司（小型）供应商配送系统物料广告牌实物图片实例分析
--华强三洋供应商驻厂代表配送/退料/换料广告牌实物图片实例分析
供应商JIT直送工位管理方法
--格力空调JIT物料操作指导书解析
--华晨宝马现场超市广告牌请购图片实例分析
--华晨宝马现场供应商（物料广告牌）集货配送（Milk-Run）管理方法
--华晨宝马现场利用电子标签发料实例分析
精益采购（JIT采购）--即时化采购流程的设计/特征/优势/方式
--一汽马自达公司精益生产拉动式配送物料实例分析
--北京索爱Normal Order/ CONSIGNMENT/VMI/JIT/Buffer Control四种工作流程
--供应商管理库存（VMI）--鼓点式交货方式实施七对策
--某著名企业VMI协议实录分析
--某著名企业VMI收费实施表
--中国长城计算机(深圳)远程控制（VMI）实物图片实例分析
--某美资公司销售预测计划和VMI 物料需求计划实录分析
基于互联网的电子化采购--与供应商信息共享/实时视频采购
--华为电子化交易案例
--三菱电机（日资）公司电子商务供应链物流系统流程图分析
--某著名企业ERP-ORACLE系统SCP协同平台主界面实例分析
使用条形码及与供货商进行电子数据交换(EDI)实例展示

4、物料工程管理
1、物料规格四方面的订定与管制
2、材料清单 (BOM)
3、物料分类/编号--三大原则、十项性质
--某实业有限公司物料编码系统实例分析
4、物料ABC分析法和运用
5、物料ABC执行六步骤
6、物料ABC分类管理.中ERP明细功能案例分析

5、存量管制
需求预测、物料计划与库存控制四大要点
--欧普照明公司需求预测与库存控制职能图现场分析
--青岛海尔公司需求预测变化和库存相应调整控制流程实例分析
远期采购批量与预测库存、需求预测原理
--长虹采购订单模式实例分析--大陆标准/通用物料采购
--TCL远期采购库存模式实例分析--海外lean time长物料采购安全存量VS最高存量VS.最低存量
安全存量三种设定方法
按需定量法（LOT-FOR -LOT）
ABC控制法
短期库存预测与安全库存控制法
长周期采购批量、库存控制与销售预测的量变关系
战略库存量二种设定方法
库存量降低五大方法
库存周转率与销售计划、库存计划的定量计算
提高库存周转率的途径
全过程库存控制与库存趋势分
透过现场诊断学员公司库存现状运用六种存量管制模式设置恰当库存管理方法--降低外循环成本
透过供应链管理控制：MTO /ROP 需求量少/供应商要求MOQ等外循环成本库存
--武汉某著名公司优化供应链管理实例分析－减少外循环库存成本
--某著名电讯公司透过打破常规实现"零库存"故事
--深圳某实业有限公司物料周转速度/周转率/存料率简例
呆料/呆品预防与处理管理流程规范操作
--青岛海尔呆料预防与处理流程分析

6、物料短缺八大原因和七种预防对策
尾声:当头棒喝―捅破窗纸
1、学习/兴奋两天,回到公司后……结合公司实际情况-
2、通过学员成果发表--体会分享/经验回顾/讲师点评
3、实践/活用所学五步骤
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● 导师介绍：雷卫旭
--香港理工大学MBA
--香港生产力促进局特约讲师
--美国管理学会(AMA)授权专业培训师
--清华大学/北京大学/上海交大/中山大学EMBA班特邀实战型讲师
--北京时代光华签约�师

讲师资历：
2004/2005/2006/2007年被培训论坛推誉为"十大实战派培训师"、专业课程讲授专家、资深顾问，
曾任某大型日港合资企业副总经理,拥有十九年的生产计划/物料管理经验。企业高层管理及课程讲授经
验常丰富，讲授/辅导过4920家中外企业(至2007底)、融集欧美。中、港、台多家企业经验之精华.并由
北京大学出版《如何做好生产/物料采购计划控制》系列丛书和北京时代光华出版管理光盘，特别是200
4/2005/2006年间定期辅导顺德美的日用集团/富士康集团供应链管理项目(精益/JIT-生产/物料计划/采
购）。

培训风格：
"寓观念于谈笑间,蕴哲理于诙谐中",风格生动、幽默,讲解深入浅出或浅入深出,不仅案例丰富,且
提供多种实用的解决问题之工具及技巧.至今有五万七仟以上人次接受专业课程训练，其务实的作风深受
厂家好评如潮。

曾经讲授及辅导过的企业但不限于：
青岛海尔、中国移动、中石油/中石化、中国北京联通、深圳华为、美的空调、联想、南方电网、深圳核
电站、长江三峡电站、大唐电信、白沙集团、粤电集团、海南航空、上海日立/日立电梯、可口可乐、施
耐德电气、阿海法开关、上海松下半导体、西安杨森制药、苏州/上海西门子、伟创（Flextronics）/
捷普科技（Jabil）、庞巴迪机车、蒙牛、河南思念食品、南京巴斯夫、拜尔、杭州/长沙博世、香港长实
集团、东莞伟易达集团、加拿大北电、泰科电子/卡西欧电子、上海米其林/固特异、雅居乐房地产、美赞
臣(MeadJohnson)、珠江啤酒、步步高电子、大金空调、格力空调、上海通用汽车/通用五菱、成都丰田、
华晨宝马/金杯、广州本田二厂、海南马自达、比亚迪汽车、长安汽车、郑州日产、中兴汽车（皮卡）、北
京ABB等多家知名企业，

曾驻厂辅导：
东莞诺基亚、北京索爱、方正科技、惠州TCL、南京/成都爱立信、华强三洋、三菱电机，东芝电机、大连
日立电机、长虹电器、开利/大金/申菱/志高中央空调、长沙关西涂料、华润集团、建滔化工、夏新电子、
厦华集团、惠州德赛、飞利浦（上海）、苏州飞利浦、中兴通讯、武汉烽火科技、中国长城计算机(深圳)、
东莞汤姆逊(电器)、 顺德美的日用集团、苏泊尔、欧普照明、东菱集团、TOTO顺德乐华陶瓷(arrow)、 得
而达水龙头（Delta）、科勒卫浴、 迈瑞生物医疗、东莞伟易达、美泰玩具、恒安纸业、森马、真维斯（旭
日集团）、溢达纺织、晶苑制衣集团、东莞台达电子、 富士康集团、康佳集团等

学员评价:
从众多的老师里面选择雷老师来我公司内训,主要是雷老师物料控制和生产计划实践丰富,授课时能令到学员
全程投入,十分难得.
--中国长城计算机深圳股份有限公司采购中心副总经理/王华波

老师在上海米其林中国地区集训带来丰富实用欧美采购经验和先进物料控制模式，令我们规范现有物料流程，
提高公司市场竞争力，谢谢您！
--采购总监(中国地区)/刘云

雷老师透过现场互动把海南马自达四十多位干部学习态度和投入情绪调动起来,并结合本公司实际情况量身订
做,研讨出符合公司生产／物料流程.
--一汽海马汽车有限公司人力资源部部长/李欣娅

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您可信赖的合作伙伴：
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M M C 管 理 学 院 / M M C 制 造 管 理 中 心
学习费用：2，600元 /2 天/ 人(包括培训、培训教材、两天午餐、以及上下午茶点等)
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报 名 表（FAX：0 2 0-345,068,95 )
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公司名称

培-训-联-系人: 联系电话: 传真 :

移动电话: 电子邮箱:
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参-加-培-训-课-程： 生产计划与物料控制实操技法班

参加人数: 费用总计: 元

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参加人：------------------------ ------------------------ --------------------
付款方式： （请选择打"√"） □1、电汇 □2、转帐 □3、支票 □4、现金

仓储管理与物料配送的协作与沟通

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现代仓储管理与高效物料配送

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时间与地点：
2009年10月29-30日 北京
2009年11月27-28日 上海
2009年12月18-19日 深圳

全国统一服务热线：400-8899,628
华东地区专线：021-5109,9475
广东地区专线：020-3397,2216 / 3452,0981
电 邮：hrlawclub @126.com
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课程背景：
根据目前制造企业仓储部门面临客户需求周期短、生产计划多变,仓储条件有限，作
业效率不高和业务管理处于被动地位等问题，通过培训和学员参与成功案例讨论,尤其是
介绍日本制造业仓储配送管理的最新技术（07赴日物流考察交流情况分享）,使学员获得
以下收获：
--如何将传统仓储功能向物流服务功能转化
--如何加强跨部门协作，防范验收业务中的漏洞和杜绝出库业务中的不规范操作
--如何根据ISO-9000、TS16949的要求，使仓储操作的达到可追溯性、先进先出和批次管
理要求
--如何通过规范业务操作流程和完善ERP系统功能，强化仓储操作执行力
--如何根据物料需求特点，进行库区、库位科学规划，提高仓库利用率，降低仓储成本
--如何解决借料、退换料业务中操作不规范问题，确保帐物相符
--如何发现和防范仓储业务中的舞弊行为，确保仓储物资的安全
--如何高效的物料配送体系，仓储部门对物料的全过程管理，强化在线物料配送与服务
--了解目前国内外制造业仓储与配送最新成功经验及现代仓储发展趋势。

谁应该参加：
生产总监、生产经理、生产计划经理、生产计划员、车间主任、物料主管、采购主管及
相关人员

培训形式:
讲师讲授、案例分析、理念撞击

课程用时：
2天/13个小时
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第一部分 仓储与跨部门协作
――如何将传统仓储功能向物流现场管理与服务功能转化
一、 企业仓储与物流的关系
1、 企业物流的概念
2、 如何将现代物流管理的理念贯穿到仓储业务管理中
3、 如何将传统仓储功能向物流现场管理功能转化
二、如何根据现代物流管理的要求进行仓储管理职责的再定位
三、如何发挥仓储部门的物料控制、库位规划利用、信息沟通与配送服务的作用。
四、仓储与跨部门协作
1、 小批量、多品种、周期短、变化大的环境下不协调的种种表现和后果
2、 跨部门协调性差的原因分析
3、 仓储同采购、PMC、销售跨部门协作与沟通
4、 仓储业务流程及其优化
5、 MRP、ERP对仓储业务操作的要求

第二部分 物料管理与库存控制

一、 物料管理
1、 物料管理精髓与职责
2、 物料管理运作
二、 物料需求计划
1、 常备性物料计划制定/专用性物料计划制定
2、 MRP系统的运作程序原理（案例分析）
3、 现代工业企业MRPII、ERP实施的方式、障碍及解决方案
三、 如何进行库存控制
1、 不同需求特征的物料进货批量的控制方法
2、 物料库存控制（ABC控制/定量控制/定期控制/安全库存控制/进口物料（长采购周期）
库存控制方法
3、 降低库存的有效途径（某外资企业库存控制案例）
四、寄售库存VMI库存管理
1、VMI库存管理的概念及实施条件
2、VMI的运作方式（上海通用汽车成功案例）
五、呆料与帐外物资管理
1、 呆料形成的原因
2、 如何通过跨部门的参与，防止和有效处理呆料（某企业有效防止及有
效处理呆料成功案例）
3、 帐外物资管理的处理方法
六、备品备件管理
1、 企业在备品备件管理中普遍存在的难题
2、 规范备品备件请购行为规范与操作程序
3、 如何解决产品描述不一的问题（南海石油湛江分公司成功案例）
4、 如何解决备品备件需求不确定性与库存控制的矛盾（大亚湾核电站备品备件管理成功
经验）
5、 备品备件请购方式与业务流程（某石油公司备品备件成功经验）
6、 如何建立备品备件请购、验收与承付的控制关键点
七、互动游戏――物料供应如何与生产配合

第三部分 物料入库控制

一、 物料入库普遍面临的问题及其解决途径
1、 到货信息预报、包装标识与描述存在的问题
2、 入库业务操作不规范问题（案例：某公司采购与仓储部门沟通不畅，导致验收中存在
的漏洞）
3、 供应商供货的时间、数量随意性问题
4、 如何进行MRP系统操作规范操作（案例：某公司MRP系统的收货操作流程）
5、 如何发挥仓储部门把关作用的问题（案例：某公司如何仓储部门如何把好验收关，为
供应商考核提供依据成功案例）
二、物料接运与交接
1、 物料接运与交接规范操作
2、 我国货运交接与货损货差处理的有关惯例
3、 物料接运与交接常见问题与防范
三、物料验收入库控制
1、 物料验收的依据与单证物料验收要求和规范操作方法（某外资企业的经验与教训案例
分析）
2、 物料验收差错的预防与责任追溯
3、 物料验收结果的处理与索赔程序
四、ERP（MRPⅡ）系统验收入库操作规范（安徽滁州博西华制冷成功案例）条形码打印、
粘贴、扫描入库操作
规范（青岛格玲玛特礼品成功案例）
五、仓储货卡标识的设置方法
1、 货物标识与ISO-9000、16949国际质量认证要求（待检、合格、不合
格、待处理、让步接收的定义与标识）
1、 如何根据可追溯性与目视化管理的要求进行物料的标识
2、 计算机系统如何设置符合追溯、批次和先进先出要求的功能（某公司成功案例分析）

第四部分 货物储存与养护技术

一、仓储物流规划
1、 如何根据储存货物的特点，合理设置货架、平库的比例与布局
2、 如何进行仓库储存能力规划，确保仓储设施的安全和提高库为利用率。
3、 在MRPⅡ（ERP）系统管理环境下，货位合理规划与编号的方法
二、物料储存管理
1、 如何根据物料性质、保管要求和需求特点进行分区分类储存
2、 如何发挥仓储主动沟通信息的作用，提高库位利用率
3、 如何根据产品不同物料的采购周期、体积、重量及消耗的特点合理分配库位。（案
例分析："产量增加三倍，仓库未增加"）。
4、 仓库利用率与存货周转率的评价
三、库存盘点与盈亏、损耗的处理
4、 库存盘点的目的和方法
2、库存盈亏的原因、预防与处理
3、仓库帐外料的预防与处理
4、仓库呆料处理的方法
四、货物养护技术
1、 引起物料质量变化的原因
2、 温湿度原理与控制
3、 防潮、防霉与防锈的有效措施（某外资企业物料养护教训与成功案例分析）

第五部分 出库业务控制

一、 出库规范操作的要求
二、出库的规范程序及差错的预防
三、退料与补料的规范操作
1、 工废、料废定义与补料处理 2、退料处理
四、非正常领料之处理
1、 借料产生的原因及其带来的问题
2、 杜绝借料的有效方法（西门子成功经验介绍）

第六部分 企业物料配送

一、领料制与、发料制与配送制的利弊分析
二、为什么物料仓储要开展配送业务
三、物料配送的运作程序
1、 计划配送运作
2、 看板配送运作（上海科泰空调器成功案例）
3、 电子标签看板配送运作（上海通用汽车"按灯"配送系统案例）
四、物料配送方案的制定
1、配送工具的合理配置 2、配送作业的技巧
五、企业物料配送案例分析：
l 上海大众汽车装配流水线物料配送运作
l 山东临工机械加工流水线物料配送运作
六、配送模式创新――JIT与VMI
1、供应商JIT配送的方式
2、供应商寄售库存（VMI）管理方法
案例分析：重庆李尔汽车装饰VMI配送成功案例
3、供应商JIT直送工位管理方法
案例分析：美驰车桥与组装企业合作直送工位的成功案例
4、 集货配送（Milk-Run）管理方法
案例分析：上海SGM汽车与TNT安吉物流合作成功案例
观看影视资料《现代物流技术》

第七部分 保税仓库管理

一、 保税仓库的定义（国家海关总署105号文件）
二、保税仓库管理的要求（如何实施《国家海关总署105号文件》）
1. 可以存入保税仓库的规定物品
2. 保税仓库应具备的条件
3. 保税仓库管理的要求
三、保税商品进出存操作程序
案例分析：宁波某企业保税仓库如何规范管理的成功案例

第八部分 仓储安全管理

一、 仓储安全作业
二、危险品安全储存与保管
三、危险品操作防护与危险品泄漏的处置
四、仓库防火与灭火（观看日本影视资料）

第九部分 仓储管理业绩评估

一、 仓储管理质量评审内容
二、 仓储业务业绩评价指标体系
附件：某公司ERP环境下《仓储管理细则》
1． 某公司《仓库审核条例》
2． 某公司《备品、备件管理办法》
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● 讲师介绍:翟光明
上海交大硕士，M M C 制造管理中心高级顾问师， 国家注册高级咨询师， 任某外
资企业采购、物流供应链总监多年，兼任中德跨企业培训中心、上汽集团培训中心高级
物流与供应链管理培训师。根据ISO-9000、TS16949、GMP质量体系的要求，为几百家著
名跨国公司和世界500强外资企业提供采购、 生产与销售物流一体化、生产企业供应链
管理、仓储与配送运作实务、生产计划与物料控制（PMC）、 供应商开发与管理、生产
企业战略采购实务、采购成本控制与谈判技巧等课程培训和管理咨询近十年，在推进外
资企业采购、物流管理本土化和国内企业同国际接轨方面具有非常丰富的实战经验，在
国内生产型企业采购、物流与供应链管理培训和咨询界享有很高的知名度。

曾内训服务的部分著名企业：
汽车制造：
上海大众、上海通用、一汽集团、襄樊东风康明斯、上海康明斯、上海联合汽车电子、
上海实业交通电器、上海制动系统、上海汇众汽车、上海埃梯梯汽车电器系统、上海依
顿汽车、上海纳铁福转动轴、中国弹簧厂、上海齿轮总厂、上海有色铸造、上海采埃孚
汽车转向器、重庆李尔汽车内饰、上海龙马神、宇通客车、东风（柳州）汽车、徐州美
驰车桥、上海万众国际空调、上海科泰交通空调、重庆隆欣汽油机、重庆渝将压铸、徐
州美驰车桥、柳州（东风）汽车、秦皇岛旭硝子汽车玻璃、久保田农业机械（苏州）、
成都艾特航空、株洲西门子机车、株洲电力机车、青岛庞巴迪机车等

化工/能源/冶炼：
上海巴斯夫染料化工、上海汉高化工、上海巴斯夫分散体、西安惠大化工、上海宝钢集
团、中国铝业、宁夏加宁铝业、深圳大亚湾核电站、湛江石油、北京中油测井、沈阳中
石油东部公司等

生物医药：
上海施贵宝制药、上海先灵葆雅制药、上海罗氏制药、西安杨森上海分公司、重庆葛兰
素威康制药、深圳伟康医疗器械、东瑞制药（苏州）、广州医药股份、上海医药集团、
石家庄以岭药业等

电子、IT/通信：
上海西门子数字程控通讯、上海西门子通讯电源、上海摩托罗拉通信、上海朗讯科技、
杭州东方通信、杭州大和日磁、上海广电集团、武汉烽火通信、上海贝岭、上海阿尔卡
特-贝尔、上海达丰电脑、上海晨兴电子、北京松下普天通信、上广NEC液晶显示器、广
西移动、佛山移动通讯、中国电信南通分公司、住友（上海）、特瑞胶粘配件产品（廊
坊）等。

机械制造：
安徽滁州博西华制冷、上海开利空调、沈阳EMERSON谷轮冷冻机、四川长虹集团、 百得
（苏州）电动工具、株州西门子电力机车、上海通惠开利空调、岱山吉博力洁具、长春
阿特拉斯手动工具、上海舒勒压力机、德州仪器、飞利普电器、深圳当纳利印刷（美资
）、杭州西子奥迪的斯电梯等。

消费品：
耐克体育用品、旺旺集团、广东喜之郎集团、北京肯德基、武汉百威啤酒、蒲田雪津啤
酒中兴纺织、上海冠生园食品、广东佛山日丰企业、上海一只鼎食品、东海粮油、中盛
粮油、长沙卷烟厂、上海卷烟厂等。

物流/运输：
马士基(丹麦)集运、中国远洋集团、中外运集团、中储股份上海分公司、上海东昌西泰
克、深圳航空、上海航空、上海虹桥国际机场
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学习费用：2800元/人（含培训费、教材费、午餐费、茶点费等）

您可信赖的合作伙伴：
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M M C 管 理 学 院 / M M C 制 造 管 理 中 心

全国统一服务热线：400-8899,628
华东地区专线：021-5109,9475
广东地区专线：020-3397,2216 / 3452,0981
电 邮：hrlawclub @126.com
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研发及技术人员很难绩效考核与激励吗 ？

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研发及技术人员绩效考核与激励系统

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时间与地点：
2009年10月16-17日 上海
2009年10月23-24日 深圳
2009年12月11-12日 上海
2009年12月18-19日 深圳

全国统一服务热线：400-8899,628
华东地区专线：021-5109,9475
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课-程-背-景:
研发及技术人员的考核与激励是企业高层领导、研发经理、人力资源经理最为头疼的问题之一，高层领
导和研发管理者在进行研发绩效管理时经常遇到以下问题：

您的技术中心或开发部门是否：
●人员多了、比以前忙了、开发出来的产品少了，人均效率下降了……
●士气低落，牢骚满腹，越级投诉，相互指责，阴阳怪气，幸灾乐祸、提出离职……
所有这一切，似乎是缺乏一套科学和人性化绩效考核和激励系统惹的祸。
没有考核就没有管理！为什么谈到考核，就像捅了一个大大的马蜂窝……
据研究，大多数研发技术人员在工作中仅发挥了30%实际能力，还有70%的潜能有待挖掘。如何建立激励系统，
最大限度发挥研发技术人员的创造力，让研发技术人员和企业双向受惠？。

学-习-目-的：
本课程将为您解开以下困惑：
1、如何建立一套研发及技术人员考核体系，如何通过研发技术人员考核协调跨部门工作关系；如何通过考核
明晰研发技术人员方向……
2、掌握研发及技术人员考核KPI指标设置、数量、权重和量化方法
3、如何选择不同管理成熟阶段的研发人员考核方法
4、研发技术人员的绩效考核结果如何应用？
5、在研发技术人员绩效考核中如何避免主管偏好等个人影响因素
6、掌握如何面对绩效反馈面临最痛苦的问题
7、如何有效激励研发技术人员，留住研发技术人员?

本课程以导师近十年成功运作优秀企业研发及技术人员绩效考核与管理的实战经验，围绕企业关注的研发
及技术人员绩效考核重点和面临的难点问题，通过全景案例讲解和实例分析， 在开放、互动的环境中，对研
发技术人员绩效考核与管理的基本理念和原则、绩效管理的整个操作过程， 以及基于研发项目目标和里程碑
的KPI设置，进行清晰、透彻的讲解与讨论，通过学习与研修，使您最终真正掌握建立有效的可操作的研发技
术人员的绩效考核与激励系统。

参-加-对-象：
企业董事长、CEO/总经理、研发总监、研发经理/研发项目经理/技术经理、技术骨干/HR负责人、HR考核专员
/产品线总监、产品经理、系统工程师、产品规划专家……

培-训-形-式：
实 战、实 际、实 用、实 效 （本讲座将主要以案例形式进行，并辅助以互动形式）
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学-习-内-容：

第一部分：研发技术人员绩效考核与管理
1.研发技术人员绩效考核现状与特征
2.研发项目绩效考核现状
3.研发技术人员绩效考核与项目绩效考核
4.研发技术人员绩效考核与HR绩效考核之异同
5.研发技术人员绩效考核与HR绩效考核之融合
6.研发技术人员绩效考核与绩效管理特征
7.研发技术人员绩效考核的十大难题

第二部分： 研发及技术人员的考核与激励概述
1. 研发绩效管理面临的主要问题
1） 研发绩效管理流于形式、没有标准、秋后算帐
2） 研发及技术人员的"幼稚"、盲目创新
3） 研发及技术团队的激励手段缺乏和滞后
4） 研发的计划太具有挑战性，导致绩效目标无法达成，造成考核困难
5） ……

2. 针对以上问题业界最佳实践的解决之道

3. 研发的价值链分析

4. 研发绩效管理的独特性
1） 创新型工作的特点
2） 研发及技术人员的特点
3） 研发绩效管理的原则

5. 研发绩效管理的PDCA 循环（计划、辅导、考核与评价、反馈）

6. 如何利用绩效管理对产品开发进行牵引

7. 研发及技术人员激励要素的构成

8. 研发及技术人员激励措施的设计
1） 物资激励
2） 非物资激励
3） 激励手段的灵活运用－》如何低成本达到良好的效果

9. 研发及技术绩效管理的总体思路
1） 研发中高层的绩效管理
2） 产品经理＆职能部门经理的绩效管理
3） 基层员工的绩效管理

10. 实例讲解：
1） 某案例公司研发人员常用的激励手段
2） 某案例公司研发绩效管理体系的建立过程及关键点
11. 演练与问题讨论

第三部分：研发技术中高层领导的述职管理
1. 如何理解研发绩效管理要从源头来抓

2. 业界优秀公司管理研发中高层绩效管理的思路

3. 研发中高层领导述职管理的误区
1） 述职会成为故事会
2） 每个述职者述职均非常优秀，但是公司业绩不行
3） 没有述职评议的标准

4. 研发高层领导述职管理的原则

5. 研发高层述职管理的模型

6. 研发高层述职管理的内容
1） 述职报告的构成及关键内容
2） 研发中高层的关键绩效指标（KPI）

7. 研发高层述职管理的操作
1） 操作的流程
2） 述职评议的过程

8. 研发中高层领导的任职资格管理
1） 任职资格标准
2） 任职资格中如何关注行为规范
3） 任职资格如何进行评议

9. 实例讲解：
1） 某案例公司的研发中高层领导的任职资格标准分析
2） 某案例公司年度任职资格评议的过程分析

10. 演练与问题讨论

第四部分：研发及技术人员绩效考核方法
1.不同阶段如何选择不同的有效考核方法
1）有无考核法
2）交付成果考核法
3）工作量法
4）内部结算法
5）排序法
6）配对比较法
7）强制分布法
8）尺度评价法
9）行为等级评价法
10）文献法
11）同行评议法
12）述职法

第五部分：基于价值链的研发技术 KPI 指标设计
1.是KPI，还是挨批（IP）、挨K（IK）？
1）研发领导的述职KPI
2）研发部门经理的考核KPI
3）研发项目经理的考核KPI
4）研发技术工程师的考核KPI

2.研发技术人员考核KPI数量与权重设计

3.研发技术人员绩效考核KPI的七大要素
案例：某公司研发技术团队的KPI设计价值导向
案例：研发工程师个人绩效KPI承诺与问题

4. 业界公司KPI 指标制定过程中的误区

5. 如何从端到端的流程的角度来设计研发的KPI 指标

6. 研发体系KPI 指标制定的原则

7. 研发体系KPI 制定的方法
1） 平衡计分卡的方法
2） 鱼骨图的方法

8. 设定研发KPI 需要考虑哪些因素（I、T、Q、C、S）

9. 研发体系的KPI 指标库
1） 产品线的KPI 指标 的制定（产品线总监、产品经理、项目经理……）
2） 资源线的KPI 指标的制定（软件、硬件、测试、工艺、QA……）
3） 职能管理部门的KPI 指标的制定（HR、项目管理、配置管理……）

10. 研发体系KPI 的应用

11. 研发绩效的量化管理
1） 研发绩效量化管理中存在的问题
2） 研发绩效量化管理的原则
3） 量化不了结果的KPI 指标怎么办？
4） 研发绩效量化管理如何操作（考核绩效、考核改进）

12. 实例讲解：
1） 某案例公司的研发体系KPI 指标库（指标与部门的对应、标准定义、示例……）
2） 某案例公司KPI 指标的量化管理的经验数据��》过程能力基线PCB
13. 演练与问题讨论

第六部分：研发绩效的目标管理
1. 研发绩效目标迷茫的原因分析

2. 研发绩效目标的分层体系
1） 研发高层的绩效目标
2） 研发体系、各职能部门、产品开发团队、研发人员的绩效目标

3. 研发绩效目标的来源
1） 项目团队
2） 资源部门
3） 个人发展和成长

4. 研发绩效目标制定的方法��个人绩效承诺PBC
1） 赢的承诺（WINNING）
2） 执行承诺（EXECUTION）
3） 团队承诺（TEAMWORK）

5. 采用个人绩效承诺PBC 方式的优点分析

6. 如何根据业务特点制定个人绩效承诺PBC

7. 研发人员制定绩效目标存在的问题分析
1） 目标太具有挑战性如何把握
2） 工作经常发生变化或需求不确定绩效目标如何制定
3） 计划发生较大延迟时绩效目标是否需要调整？

8. 绩效承诺目标的跟踪与修改（PIP）

9. 实例讲解：
1） 某案例公司的个人绩效承诺PBC 模板分析
2） 某案例公司几个典型职位的个人绩效承诺（软件工程师、硬件工程师、测试工程师……）
10. 演练与问题讨论

第七部分：研发及技术团队/个人的绩效辅导
1. 研发管理中各种团队的构成
1） 产品决策团队PAC
2） 产品开发团队PDT
3） 职能部门FT

2. 研发团队中各种角色的职责

3. 研发团队的各种考核模式
1） 功能部门与项目考评相结合
2） 项目考评方式
3） 功能部门考评方式

4. 研发个人绩效辅导的方式

5. 研发人员工作太忙怎么辅导？

6. 研发管理人员太忙怎么辅导？

7. 针对不同类型的员工如何进行绩效辅导
1） 指挥倾向型
2） 关系倾向型
3） 思考倾向型
4） 听命行事型

8. 实例讲解：
1） 某案例公司的研发绩效辅导的要求和具体操作模板

9. 演练与问题讨论

第八部分： 研发技术绩效的评价与反馈管理
1. 研发绩效评价到底谁说了算（资源线、产品线、HR……）？

2. 绩效评价的原则（程序公正、过程与结果并重）

3. 绩效评价的结果是否公开（不公开、公开、部分公开……）

4. 绩效评价方法
1） 人与人比还是人与标准比
2） 考核比例的控制（要不要比例、如何控制比例、如何避免轮流坐庄）
3） 如何进行跨部门人员的绩效评价
4） 新员工如何评价（经常是垫背的……）
5. 绩效沟通反馈要注意的问题
1） 绩效管理诊断箱
2） 研发人员有效沟通的障碍
3） 绩效反馈的方法（如何针对不同的人采用不同的反馈方式、场合、地点……）
6. 如何面对员工质疑或投诉
1） 可不可以民告官
2） 如何处理打小报告、越级报告

7. 绩效反馈的"一个中心、两个基本点和四项基本原则"

8. 如何处理绩效反馈中的冲突

9. 如何与研发系统的几类"特殊人员"进行反馈沟通
1） 明星员工
2） 问题员工
3） 如何激活休克鱼？

10. 实例讲解：
1） 某案例公司的研发绩效反馈的操作表格和模板

11. 案例讨论

第九部分： 研发技术人员激励方法和手段及绩效结果的应用及奖金分配
1.研发技术人员的9大激励方法
1）赋予神圣使命激励
2）利用重大事件激励
3）参与激励
4）培训激励
5）晋升激励
6）情感激励
7）荣誉激励（项目管理之星、技术攻关荣誉奖、月度之星、季度明星、BUG克星、技改能手、创新标兵、团
队突出贡献奖等）
8）树立危机意识激励
9）研发技术人员的竞争激励

2. 绩效考核结果运用的领域

3. 如何根据绩效及任职资格调整薪酬（加薪、降薪）

4. 研发奖金分配的价值导向

5. 研发奖金的构成
1） 个人奖/团队奖
2） 项目奖
3） 绩效奖
4） 季度奖
5） 年终奖

6. 研发奖金分配的原则

7. 研发季度、年度奖金的分配思路（蓄水池）

8. 研发的薪酬与职位、任职资格、绩效之间的操作

9. 实例讲解：
1） 某案例公司研发体系奖金计算的公式及分配思路
2） 某案例公司研发体系长期激励措施的设计和实践经验

10. 案例讨论
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张老师 (原国内龙头通信企业项目部经理、研发管理部经理)

◆教育背景及曾任职务:
==>教育教育背景:西安交通大学,管理科学与工程硕士学位
==>曾任职务:项目经理、研究管理部经理、开发部经理、公司管理部副经理

◆工作经验:
10多年高科技企业产品研发和研发管理工作经历，先后担任过项目经理、研究管理部经理、开发部经理等职位，
在长期的产品研发管理实践中积累了丰富的技术和管理经验。在华为公司工作期间，担任过项目经理、研发管
理部经理。同时作为核心组成员与国际顶尖咨询顾问（IBM顾问团队）在研发系统推动公司级研发管理变革（I
PD），并具体负责此研发管理变革在该公司某一级职能部门的推动与具体实施工作。后进入某公司，担任公司
管理部副经理，任职期间有针对性地将研发管理变革的理论和实践经验同公司现状相结合，全面建立并优化产
品研发管理体系（研发流程体系、项目管理体系、研发绩效管理），同时兼任该公司讲师，具有丰富的研发管
理实战经验。

◆曾咨询过的大型项目背景：
==>某研究所研发管理咨询(研发人力资源体系)
==>广东某电子公司研发管理咨询(含研发流程、研发项目管理及研发人力资源)
==>深圳某通信公司研发管理咨询（含研发流程、研发项目管理及研发人力资源）
==>家电行业某集团网络事业部研发管理咨询

◆主讲课程:
《研发及技术人员绩效考核与激励系统》、《 新产品研发成本、质量、周期全面管理与控制实战训练》、《产
品经理管理实战训练》、《新产品研发流程优化与研发项目管理》、《产品研发及技术人员核心管理技能训练》
、《研发绩效管理》、《产品研发管理》、《从技术走向管理》、《成功的产品经理》、《研发项目管理》、
《成功的产品管理与产品规划》、《研发人员职业素养》……

◆培训背景:
张先生曾在各地多次举办产品研发绩效、研发需求管理、研发项目管理、产品管理等上百次公开课，曾为数百家
企业提供了专业的研发管理类培训，并作为项目经理、项目核心成员参与并主导了近10个研发管理咨询项目，项
目范围涉及市场需求、研发绩效管理、产品规划、产品开发流程、知识管理等模块体系。服务过的企业涉及通信
、软件及互联网、医疗器械、家电电子、电力系统、集成电路（芯片）等多种行业。
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金融风暴周年:劳动争议案例分析集锦

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裁员、降薪、补偿金计算误区与劳动争议防范及

规章制度、员工手册撰写技巧与最新争议案例分析

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时.间.与.地.点：
2009年10月17-18日 深 圳
2009年10月24-25日 上 海

全.国.统.一.服.务.热.线：４００－８８９９６２８
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课.程.背.景:
全球金融海啸来势凶猛，引发各企业的裁员、解雇、降薪大潮。但是，裁员、解雇的条
件及程序非常严格，操作不慎则会给用人单位带来巨大用工风险，如何裁员，如何最大限度
降低企业可能承担的风险，是企业必须思考的问题。为了帮助用人单位在这个非常时期度过
难关，本课程从实务操作角度对解雇及裁员行为进行全方位的分析，让用人单位尽可能的控
制解雇及裁员过程中的风险，实现平稳过渡！
员工手册、规章制度往往会成为劳动争议案件审理的焦点。企业通过制定专业、合法、
有效的员工手册和规章制度可以有效降低管理成本，防范劳动用工的风险！
目前规范、完善的员工手册、规章制度并不多见，一些员工手册中条款词义含糊，难以
操作，沦为一纸空文，更有一些员工手册成为员工申请劳动仲裁的举证材料，尤其是《劳动
合同法》实施以来，许多用人单位由于员工手册、规章制度的不完善而吃亏，有苦难言。全
新《劳动合同法实施条例》重要变化揭示及辅导企业如何修订员工手册等各项管理制度；企
业实战操作难点解析：如何有效运用规章制度预防应对劳动争议，构建和谐员工关系，控制
用工管理风险……

培.训.特.色：
--梁艳松老师以法学家的视角站在企业的角度倾囊相授；
--凭籍长期为六百余家企业提供顾问服务与处理过1000余件各种劳动争议案件的经验，深刻
了解企业需求，针对企业用工管理过程中最容易发生纠纷的环节提供可操作性极强的应对措
施及运用技巧；
--提供一针见血的用工解决方案；

参.加.对.象：
企事业总经理、中高层管理人员；人力资源部总监、经理、薪酬福利专员、人事/行政专员

课.程.形.式：案例分享、实务分析、互动讨论
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课-程-大-纲 :

第一天：金融危机下的裁员、降薪、补偿金计算误区与劳动争议防范

一、辞退、裁减员工的法律误区及劳动争议预防
1、辞退、裁减员工中的十大法律误区（欺诈即辞退、违纪即辞退、无损失不能辞退......)
2、经济性裁员的条件、法定程序、注意事项、法律风险控制及难点解析应对
3、如何节约裁员成本与选择最优的裁员操作模式
4、如何撰写解除劳动合同协议等相关裁员文件
5、金融危机下让劳动者待岗、放假、降薪是否合法？有何风险？如何应对？
6、"三期"女员工、医疗期内员工、工伤人员、停薪留职人员、退休返聘人员、劳务派遣工
等特殊人员的处理
7、因经济性裁员而被解雇的职工，在六个月内又被原单位重新录用的，对职工裁减前和重新
录用后的工作年限能否连续计算的问题；
8、有关裁员的最新地方规定及与现行法律规定之间冲突的解决
9、辞退、裁减员工中的典型劳动争议案例及疑难问题解答

二、辞退、裁减员工的经济补偿金、假期计算相关法律问题及风险应对
1、辞退、裁减员工中常见的补偿、赔偿计算误区和应对
2、用人单位违法解雇的法律后果以及赔偿金的计算方式；
3、用人单位被依法宣告破产或用人单位被吊销营业执照、责令关闭、撤销或者用人单位决定
提前解散终止合同的，经济补偿年限从劳动者入职之日起计算还是从08年1月1日起计算？
4、劳动者与用人单位解除或者终止劳动合同后，就经济补偿问题签订协议，并已按协议约定
的数额领取经济补偿金，但事后反悔，要求用人单位依法支付未足额给付的经济补偿金经
济补偿支付年限的特殊规定
5、辞退、裁减员工时的违约金、补偿金和赔偿金的有效控制
6、"六个月以上不满一年的，按一年计算；不满六个月的，向劳动者支付半个月工资的经济
补偿"的理解与适用
7、辞退、裁减员工的假期（年休假等）处理
8、案例解读职工新进用人单位当年度年休假天数的计算方式；
9、案例解读未安排年休假的工资计算办法；
10、案例解读用人单位与职工解除或者终止劳动合同时，当年度未安排职工休满应休年休假
的工资折算方法；

三、经济危机下的降薪误区及有效应对
1、什么情况下可以降薪
2、如何合法调薪变岗？违法降薪的风险及补救方式
3、什么情况下可以扣工资
4、强制无薪休假、停薪留职合法吗？
5、减薪属于企业的自主经营权和单方决定权吗？
6、通过劳动合同约定减薪的方式与应对技巧
7、降薪劳动争议预防

四、参会单位实际工作中的问题解答及课程互动交流。

第二天：规章制度、员工手册撰写技巧与最新典型劳动争议案件审判结果分析

一、规章制度、员工手册撰写技巧
1、规章制度、员工手册的类型、性质及在企业管理中的重要作用
2、规章制度、员工手册包含哪些内容及常见的不合法规定、制定员工手册的原则和方法
3、制定员工手册、规章制度的法定民主程序、公示程序实务操作技巧
4、员工手册在运用中的诀窍，有哪些关键点必须涉及，有哪些错误必须避免
5、招聘广告、员工入职登记表的设计要求及作用
6、劳动合同管理制度制订要点
7、工作时间、休息、休假、考勤管理制度制订要点
8、病假、工伤、"四期"（经期、孕期、产期、哺乳期）员工管理制度制订要点
9、加班管理、加班风险控制制度制订要点
10、福利制度、工资支付管理制度制订要点
11、保密制度制订要点
12、奖惩制度制订要点
13、如何处理送达书面通知的举证及证据固化等疑难问题
14、与员工手册内容相关的劳动争议精彩案例评析

二、最新典型劳动争议案件审判结果分析
1． 加班工资争议案件
2． 裁员、辞退争议案件
3． 补偿金和赔偿金支付年限争议案件
4． 单方降薪调岗或调岗不降薪争议案件
5． 劳动合同订立争议案件
6． 劳动合同变更争议案件
7． 劳动合同终止和解除争议案件
8． 工伤认定、工伤员工解除劳动关系争议案件
9． 女工三期争议案件
10、竞业限制违约金、补偿金及竞业限制协议有效性争议案件

三、参会单位实际工作中的问题解答及课程互动交流。
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导师介绍：
梁艳松
-著名劳动法与员工关系管理专家
-高级讲师，北京大学、中国政法大学特聘教授。
梁老师的经典课程《劳动合同法解读与企业应用策略》与《劳动合同法实施条例解读与
用工风险全面控制策略》于2007年至今在全国各地巡讲，受益企业达一万多家，课程满意度
高达95%，深受广大企业管理者、人力资源从业者的好评。 以梁艳松老师领衔的庞大专家队
伍，长期为企业提供常年顾问及各种专项咨询服务， 07年至今新签约顾问单位近300家，专
项咨询更有1500余项，客户满意度高达95%，为客户直接避免经济损失1300多万， 避免间接
经济损失不可估量。
梁艳松先生曾多年担任企业高级管理人员，对于企业管理过程中的劳动用工风险有深刻
的了解，从事法律工作后，专门从事劳动争议诉讼及劳动法律研究工作，处理各类劳动纠纷
案件1000余件（包括个人、企业），涉及北京、天津、浙江、江苏、上海、广东、广西、山
东、四川、重庆、湖南、湖北、福建、海南、辽南、云南、江西等地，对各地劳动地方法规
有较深的了解，对劳动法有很深的理论研究和丰富的实战经验，并被邀参与《最高人民法院
关于审理劳动争议案件使用法律若干问题的解释》的起草工作，受聘为劳动争议仲裁委员会
兼职仲裁员。被多家公司聘请为常年法律顾问或劳动法专业顾问。并长期受邀作为讲师，对
企事业单位人力资源从业者进行劳动法培训。受湖南省人事厅邀请，对该省人事争议仲裁委
员会仲裁员进行培训。接受过中央电视台、凤凰卫视、深圳电视台、荷兰国家电视台、劳动
保障报、南华早报、北京娱乐信报、第一财经、法制早报等多家主流媒体的采访，并被新浪
网等十余家网络媒体大量转载。

梁先生曾为以下客户提供服务:
可口可乐、海尔集团、SONY（中国）、摩托罗拉（中国）、联想集团、戴尔、三泰电子、美
国半导体、安捷伦、北京正豪办公大厦、中国海洋物资公司、北京香山医院、西安杨森制药
、上海强生制药、北大药业、中华英才网、中国人民大学培训学院、国家外经贸部外经贸研
究院、中国电子科学研究院、世纪金源集团、厦新电子、航天科工集团、海得控制系统、时
代集团、HP、比亚迪、挪威联广认证、大众一汽、浙江省棉纺织行业协会、华安基金、香江
集团、上汽通用五菱汽车、美的热水器、先歌乐器、中国国旅集团、北辰实业、艾普斯电源
、杜邦、香港航空、北京建工集团、中国海洋石油总公司、国美电器、苏宁电器、山东鲁能
集团、天津赛恩投资集团、加拿大蒙特利尔银行、雅马哈、小天鹅股份、交通银行、招商银
行、兴业银行、民生银行、建设银行、巨中投资集团、天津市建筑设计院、合富辉煌房地产
、雅柏药业(中国)、广东华润涂料、广东中鉴认证、广东爱得乐集团、广州外语外贸大学、
广州新基房地产、中铁九局、中国联通、中国移动、万基集团、江铃控股、哈飞汽车、YKK
吉田拉链等。
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学习费用：２０００　元/　人（包括资料费、午餐及上下午茶点等）

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绩效考核与KPI+BSC的八大问题

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绩效考核暨KPI+BSC 实战训练

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时.间.与.地.点：
2009年09月25-26日　北京
2009年10月16-17日　深圳
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课-程-背-景:
绩效管理是每个企业都会非常重视的一项工作。在从事咨询培训工作的这些年中，我发
现企业对绩效管理的认识不断的深化，所面临的问题不停的变化。
　　现在企业在绩效管理中所面临的问题早已不是当年的诸如：为什么要进行绩效管理，绩
效管理循环是什么这类的基本问题了。而是非常具体的，非常现实的问题。

问题一：运用事实评价还是运用感觉评价
　　初一看这个问题，一般人的反应当然是运用事实评价，但是，你是否会想到，运用事实
评价你会遇到一个问题，就是你所搜集到的事实，都会受到客观因素的影响，换句话说，总
会又外部因素影响我们的评价。比如：销售收入是一个评价销售经理业绩的事实标准，销售
收入除了受到销售经理自身的努力影响以外，产品质量、创新程度、交货期等等，都会影响
销售经理销售收入目标的实现。如果销售收入目标一旦没有实现，销售肯定会找出诸如此类
一大堆理由来证明销售目标没有实现，不是自己的原因造成的。其实，任何一个事实标准都
会遇到此类问题。所以，看来运用事实评价存在一定的问题，那么，用感觉评价就没有问题
了吗？回答是否定的，运用感觉评价问题会更多，因为不同人，对待同样一个事情的感觉是
两样的。那么，到底是用事实评价，还是用感觉来评价呢？

问题二：关键业绩与非关键业绩之间的矛盾
　　所有推行了以KPI为核心的绩效管理的企业，都会遇到一个问题， 既然是关键业绩，业
绩指标不能太多，但是指标少了又无法覆盖工作的所有内容，这样就会产生一个矛盾，因为
企业是一个整体，你会发现一个部门的关键业绩，往往取决于别的部门的配合，而别的部门
的配合工作，对于这个部门又是一个非关键业绩，这样，就产生了一个两难问题，都考核，
就会发现考核指标太多，不考核，又不全面。如何解决关键业绩与非关键业绩的矛盾呢？

问题三：团队业绩与个体业绩的矛盾
　　到底是按照团队的业绩来评价员工，还是按照个体的业绩来评价员工？这是我们绩效管
理体系里面一定要涉及到的一个问题，每次培训的时候，我都会问一个问题"公司亏损了，
但是公司的各部门中，有一个部门做的非常优秀，那么，到底要不要给这个部门发奖金呢？
"一般会又两个答案，发或者不发。其实，这个问题的实质就是团队业绩与个体业绩之间的
关系，我们经常会发现，团队业绩不好，但是个体业绩不见得不到，团队业绩好，个体业绩
不见得好，那么，团队业绩和个体业绩到底是一个什么样的关系呢？

问题四：考核如何与奖金挂钩
　　几年前，曾经去过一家企业，企业的经理人问了我一个问题，说公司所处的行业受到宏
观环境影响很大。去年，公司和他签订了目标责任状，由于宏观环境向好，他年底大大的超
过了年初所制定的目标，按照目标责任状所规定的内容，他的奖金该多发好多倍，但是领导
确没有给他发，他问题如何看到这样的问题。类似这样的问题我经常遇到，我们将奖金与考
核成绩挂钩，本来是为了激励员工。但是，我们所考核的指标，往往会受到外部环境的影响
，这样就可能实现了目标，不见得是做的好。没有实现目标，不见得是做的不好。如果这样
，我们拿这样的考核成绩和奖金挂钩，就不是在激励员工了，而变成赌谁运气好了，诸如此
类的问题比比皆是，那么，我们的考核成绩如何与被考核者的奖金挂钩才更有效呢？

问题五：为什么员工不愿意做的更好
　　很多企业制定目标的时候，你们发现员工很多员工明明可以大大的超过公司所规定的目
标，但是他绝对不会这样做，因为这样做的会又两个不利于他的后果产生：第一，今年超额
实现了目标，那么，明天会定更高的目标，实现目标的难度会大很多，第二，他做到太好，
显的别的同事就太差了，他在这个团队内部是难以生存的。如何让员工制定更合理的目标呢？

问题六： 推行的问题
　　很多人力资源经理经常向我诉苦，说公司让人力资源部门推行绩效管理，但是人力资源
部门势单力孤，很难推行的很顺畅。我们知道，推行绩效管理，要讲究科学，也就是目标指
标制定的方法要讲究科学。但是同时也不要忘记，管理也是艺术。运用不同的手段，选择不
同的时机，不行的形式推行，结果会完全不同，这一点甚至比管理技术对推行效果的影响还
大，那么，推行的时候要注意一些什么问题呢？

问题七：短期利益与长期利益的问题

问题八:短期考核与长期考核的问题

问题九：…………
　　总之，在绩效管理实施过程中，会遇到一系列类似的问题，如果这些问题不得到圆满的
解决，绩效管理的效果也会打了很大的折扣。本次课程会围绕这些问题展开，主要讲述设计
绩效管理体系的方法，KPI设定的思路以及推进绩效管理的方式。

参-加-对-象：
董事长、总（副）经理、总监、企业中高阶主管及企业营销中高层管理人士

课程形式：案例演绎、实务分析、双向互动、角色扮演、研讨
=================================================================================
课.程.大.纲:

第一天上午（09：00-12：00）

一．推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题
1、企业建立绩效体系所面临的方法问题；
　　 以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？
　　 短期考核还是长期考核？
　　 短期利益还是长期利益？
　　 关键业绩还是非关键业绩？
　　 绩效管理如何与战略接口？
　　 KPI成绩与奖金挂钩的问题？
2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响；
　　 传统文化对绩效管理的影响
　　 为什么不愿意做第一名？
　　 为什么推行绩效管理这么困难？
3、管理基础对推行KPI的影响

二．KPI操作中的几个基本问题
1、什么是目标与指标
2、KPI指标的基本属性与操作注意要点
　　 为什么评价起来感觉很难操作――刻度问题；
　　 他们为什么不接受这些考核指标――可控性问题
　　 为什么考核这些指标后适得其反――行为问题
3、KPI指标的类型与各个类型KPI指标操作中的注意点：财务非财务、时点时期、定量定性、
长周期短周期，总量相对

三．建立KPI体系的方式方法：
　　如何在公司建立KPI体系呢？方法很多，各种方法的适用范围是什么？企业又高层、中
层、基层，怎样保证各个层次的KPI指标层层关联？
1、通过工作分析，明确职责， 然后根据职位说明书找KPI指标的操作模式与优点缺点与适
用范围
2、责任会计考核模式的优点缺点
3、价值树的操作模式与优点缺点
4、鱼骨图与头脑风暴法

第一天下午（13：30-17：00）

四．平衡计分卡
1、平衡计分卡只是从四个角度找指标吗？――平衡计分卡的本质；
2、战略与平衡计分卡有什么关系？――战略与战略地图；
3、平衡计分卡是按照长期、中期、还是短期计划制定？――平衡计分卡与企业的长期、中
期、短期规划；
4、平衡计算分卡就是四个纬度吗？
5、公司级的平衡计分卡如何落实到各个部门呢？――平衡计分卡的落实；

五．价值树、鱼骨图、平衡计分卡的对比
1、各种找指标方法的优缺点；
2、每种方法的适用范围；
3、如何运用各种方式，在企业简历上下关联的KPI指标体系的几个模式

六．如何分解KPI
　　KPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，比
如：一个kpi指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？
　　如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？
1、如何分解KpI――上一级指标与下级指标的关系
2、分解指标的2种基本方法
3、按照驱动因素分解KPI指标，3种基本的模式
4、分解KPI指标的注意问题：权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等

第二天上午（09：00-12：00）

七．指标词典的编制
　　指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?
1、为什么需要定义KPI
2、KPI的计算公式需要注意哪些问题
3、KPI的数据的准确性如何保障？
4、几个有问题的KPI的定义的分析；

八．确定目标――KPI的计分方式
　　找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？没有达到
目标应该得多少分？
1、设定目标的痛苦；
2、设定目标的几个注意问题；
3、如何让下属主动把目标定的最合适――联合基法
4、什么时候做到了该加分，什么时候该扣分――KPI的计分方法；

九．绩效管理的周期
　　年底成绩是每个月成绩的加总嘛？年考核考什么？月考考核什么？不同的业务类型与
职能部门在考核的周期上有什么区别呢？
1、年考考什么？月考考什么？
2、长周期与短周期；
3、不同层次与职能部门的周期；
4、如何设置KPI指标权重――指标的组合方式

第二天下午（13：30-17：00）

十．主基二元考核法
　　关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办？不关注非关键业绩指标是否会出问题？
　　如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，资源是否够用？如何解决这个问题呢？
1、KPI所无法解决的问题；
2、主要绩效与基础绩效的关系；
3、如何在实践中运用主基二元考核法；

十一．KPI与薪酬挂钩
　　考核如果无法落实到个人利益上，往往是无效的，那么，运用了KPI后，如何与薪酬挂
钩呢？
1、按照团队的业绩给员工发奖金，还是按照个体的业绩发奖金？
2、奖金的规则是应该明确还是模糊？
3、因为外部因素导致业绩大起大落，奖金该怎末发？
4、奖金的发放比例与发放周期？

十二．推行绩效管理所遇到的问题与对策；
　　推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，KPI在推行过程中有哪些问题与难
点呢？
1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责；
2、推行的程序；
3、公司政治与绩效管理的推行
4、绩效管理与企业文化。
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主讲专家：蔡巍
国内知名的人力资源管理实务专家，工商管理硕士，权威人力资源管理实战专家，特别
在绩效与薪酬体系设计方面有很深的造诣，形成了自己特有的实战方法；曾为大型企业集团
、上市公司、连锁业集团、高科技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人力资源咨询服
务。是《中国经营报》、《人力资本》等多家媒体专栏的特约撰稿人和专家评论员
　　 蔡先生近几年出版的书籍有：《奔跑的蜈蚣：如何以考核促进成长》《吹口哨的黄牛：
以薪酬留住人才》、《KPI，"关键绩效"指引成功》、《BSC，"平衡计分"保证发展》，
受到企业的高度重视，和给予极高的评介。
　　 曾经辅导过的企业有万科、华为、中兴通讯、东风汽车、东软集团、中国石油股份、
TCL、青岛啤酒、振杰国际、创维集团、徐工集团、三一重工、粤高速、农业银行、北京
网通、山西移动、河南移动、宁波成路集团、 东风学铁龙、雪铁龙、中国电信、广州西
婷化妆品、万家乐燃气热水器、格力空调、南航、新疆华世丹药业、 南方李锦记、首信
集团、光明维他奶、华工科技、达实智能、拓邦电子、武汉高创集团 、华美集团等企业。
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学习费用：2，600 元/人（含培训费、教材费、午餐费、茶点费等）

您 成 长 的 合 作 伙 伴：
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M-M-C 管.理.学.院

全国统一服务热线：４００－８８９９，６２８
华东地区专线：０２１－５１０９，９４７５
广东地区专线：０２０－３４５２，０９８１
电 邮：chinaipo@１６３.com
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绩效考核与KPI+BSC的八大问题

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绩效考核暨KPI+BSC 实战训练

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时.间.与.地.点：
2009年09月25-26日　北京
2009年10月16-17日　深圳
2009年10月23-24日　上海

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课-程-背-景:
绩效管理是每个企业都会非常重视的一项工作。在从事咨询培训工作的这些年中，我发
现企业对绩效管理的认识不断的深化，所面临的问题不停的变化。
　　现在企业在绩效管理中所面临的问题早已不是当年的诸如：为什么要进行绩效管理，绩
效管理循环是什么这类的基本问题了。而是非常具体的，非常现实的问题。

问题一：运用事实评价还是运用感觉评价
　　初一看这个问题，一般人的反应当然是运用事实评价，但是，你是否会想到，运用事实
评价你会遇到一个问题，就是你所搜集到的事实，都会受到客观因素的影响，换句话说，总
会又外部因素影响我们的评价。比如：销售收入是一个评价销售经理业绩的事实标准，销售
收入除了受到销售经理自身的努力影响以外，产品质量、创新程度、交货期等等，都会影响
销售经理销售收入目标的实现。如果销售收入目标一旦没有实现，销售肯定会找出诸如此类
一大堆理由来证明销售目标没有实现，不是自己的原因造成的。其实，任何一个事实标准都
会遇到此类问题。所以，看来运用事实评价存在一定的问题，那么，用感觉评价就没有问题
了吗？回答是否定的，运用感觉评价问题会更多，因为不同人，对待同样一个事情的感觉是
两样的。那么，到底是用事实评价，还是用感觉来评价呢？

问题二：关键业绩与非关键业绩之间的矛盾
　　所有推行了以KPI为核心的绩效管理的企业，都会遇到一个问题， 既然是关键业绩，业
绩指标不能太多，但是指标少了又无法覆盖工作的所有内容，这样就会产生一个矛盾，因为
企业是一个整体，你会发现一个部门的关键业绩，往往取决于别的部门的配合，而别的部门
的配合工作，对于这个部门又是一个非关键业绩，这样，就产生了一个两难问题，都考核，
就会发现考核指标太多，不考核，又不全面。如何解决关键业绩与非关键业绩的矛盾呢？

问题三：团队业绩与个体业绩的矛盾
　　到底是按照团队的业绩来评价员工，还是按照个体的业绩来评价员工？这是我们绩效管
理体系里面一定要涉及到的一个问题，每次培训的时候，我都会问一个问题"公司亏损了，
但是公司的各部门中，有一个部门做的非常优秀，那么，到底要不要给这个部门发奖金呢？
"一般会又两个答案，发或者不发。其实，这个问题的实质就是团队业绩与个体业绩之间的
关系，我们经常会发现，团队业绩不好，但是个体业绩不见得不到，团队业绩好，个体业绩
不见得好，那么，团队业绩和个体业绩到底是一个什么样的关系呢？

问题四：考核如何与奖金挂钩
　　几年前，曾经去过一家企业，企业的经理人问了我一个问题，说公司所处的行业受到宏
观环境影响很大。去年，公司和他签订了目标责任状，由于宏观环境向好，他年底大大的超
过了年初所制定的目标，按照目标责任状所规定的内容，他的奖金该多发好多倍，但是领导
确没有给他发，他问题如何看到这样的问题。类似这样的问题我经常遇到，我们将奖金与考
核成绩挂钩，本来是为了激励员工。但是，我们所考核的指标，往往会受到外部环境的影响
，这样就可能实现了目标，不见得是做的好。没有实现目标，不见得是做的不好。如果这样
，我们拿这样的考核成绩和奖金挂钩，就不是在激励员工了，而变成赌谁运气好了，诸如此
类的问题比比皆是，那么，我们的考核成绩如何与被考核者的奖金挂钩才更有效呢？

问题五：为什么员工不愿意做的更好
　　很多企业制定目标的时候，你们发现员工很多员工明明可以大大的超过公司所规定的目
标，但是他绝对不会这样做，因为这样做的会又两个不利于他的后果产生：第一，今年超额
实现了目标，那么，明天会定更高的目标，实现目标的难度会大很多，第二，他做到太好，
显的别的同事就太差了，他在这个团队内部是难以生存的。如何让员工制定更合理的目标呢？

问题六： 推行的问题
　　很多人力资源经理经常向我诉苦，说公司让人力资源部门推行绩效管理，但是人力资源
部门势单力孤，很难推行的很顺畅。我们知道，推行绩效管理，要讲究科学，也就是目标指
标制定的方法要讲究科学。但是同时也不要忘记，管理也是艺术。运用不同的手段，选择不
同的时机，不行的形式推行，结果会完全不同，这一点甚至比管理技术对推行效果的影响还
大，那么，推行的时候要注意一些什么问题呢？

问题七：短期利益与长期利益的问题

问题八:短期考核与长期考核的问题

问题九：…………
　　总之，在绩效管理实施过程中，会遇到一系列类似的问题，如果这些问题不得到圆满的
解决，绩效管理的效果也会打了很大的折扣。本次课程会围绕这些问题展开，主要讲述设计
绩效管理体系的方法，KPI设定的思路以及推进绩效管理的方式。

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课程形式：案例演绎、实务分析、双向互动、角色扮演、研讨
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第一天上午（09：00-12：00）

一．推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题
1、企业建立绩效体系所面临的方法问题；
　　 以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？
　　 短期考核还是长期考核？
　　 短期利益还是长期利益？
　　 关键业绩还是非关键业绩？
　　 绩效管理如何与战略接口？
　　 KPI成绩与奖金挂钩的问题？
2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响；
　　 传统文化对绩效管理的影响
　　 为什么不愿意做第一名？
　　 为什么推行绩效管理这么困难？
3、管理基础对推行KPI的影响

二．KPI操作中的几个基本问题
1、什么是目标与指标
2、KPI指标的基本属性与操作注意要点
　　 为什么评价起来感觉很难操作――刻度问题；
　　 他们为什么不接受这些考核指标――可控性问题
　　 为什么考核这些指标后适得其反――行为问题
3、KPI指标的类型与各个类型KPI指标操作中的注意点：财务非财务、时点时期、定量定性、
长周期短周期，总量相对

三．建立KPI体系的方式方法：
　　如何在公司建立KPI体系呢？方法很多，各种方法的适用范围是什么？企业又高层、中
层、基层，怎样保证各个层次的KPI指标层层关联？
1、通过工作分析，明确职责， 然后根据职位说明书找KPI指标的操作模式与优点缺点与适
用范围
2、责任会计考核模式的优点缺点
3、价值树的操作模式与优点缺点
4、鱼骨图与头脑风暴法

第一天下午（13：30-17：00）

四．平衡计分卡
1、平衡计分卡只是从四个角度找指标吗？――平衡计分卡的本质；
2、战略与平衡计分卡有什么关系？――战略与战略地图；
3、平衡计分卡是按照长期、中期、还是短期计划制定？――平衡计分卡与企业的长期、中
期、短期规划；
4、平衡计算分卡就是四个纬度吗？
5、公司级的平衡计分卡如何落实到各个部门呢？――平衡计分卡的落实；

五．价值树、鱼骨图、平衡计分卡的对比
1、各种找指标方法的优缺点；
2、每种方法的适用范围；
3、如何运用各种方式，在企业简历上下关联的KPI指标体系的几个模式

六．如何分解KPI
　　KPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，比
如：一个kpi指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？
　　如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？
1、如何分解KpI――上一级指标与下级指标的关系
2、分解指标的2种基本方法
3、按照驱动因素分解KPI指标，3种基本的模式
4、分解KPI指标的注意问题：权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等

第二天上午（09：00-12：00）

七．指标词典的编制
　　指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?
1、为什么需要定义KPI
2、KPI的计算公式需要注意哪些问题
3、KPI的数据的准确性如何保障？
4、几个有问题的KPI的定义的分析；

八．确定目标――KPI的计分方式
　　找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？没有达到
目标应该得多少分？
1、设定目标的痛苦；
2、设定目标的几个注意问题；
3、如何让下属主动把目标定的最合适――联合基法
4、什么时候做到了该加分，什么时候该扣分――KPI的计分方法；

九．绩效管理的周期
　　年底成绩是每个月成绩的加总嘛？年考核考什么？月考考核什么？不同的业务类型与
职能部门在考核的周期上有什么区别呢？
1、年考考什么？月考考什么？
2、长周期与短周期；
3、不同层次与职能部门的周期；
4、如何设置KPI指标权重――指标的组合方式

第二天下午（13：30-17：00）

十．主基二元考核法
　　关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办？不关注非关键业绩指标是否会出问题？
　　如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，资源是否够用？如何解决这个问题呢？
1、KPI所无法解决的问题；
2、主要绩效与基础绩效的关系；
3、如何在实践中运用主基二元考核法；

十一．KPI与薪酬挂钩
　　考核如果无法落实到个人利益上，往往是无效的，那么，运用了KPI后，如何与薪酬挂
钩呢？
1、按照团队的业绩给员工发奖金，还是按照个体的业绩发奖金？
2、奖金的规则是应该明确还是模糊？
3、因为外部因素导致业绩大起大落，奖金该怎末发？
4、奖金的发放比例与发放周期？

十二．推行绩效管理所遇到的问题与对策；
　　推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，KPI在推行过程中有哪些问题与难
点呢？
1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责；
2、推行的程序；
3、公司政治与绩效管理的推行
4、绩效管理与企业文化。
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主讲专家：蔡巍
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在绩效与薪酬体系设计方面有很深的造诣，形成了自己特有的实战方法；曾为大型企业集团
、上市公司、连锁业集团、高科技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人力资源咨询服
务。是《中国经营报》、《人力资本》等多家媒体专栏的特约撰稿人和专家评论员
　　 蔡先生近几年出版的书籍有：《奔跑的蜈蚣：如何以考核促进成长》《吹口哨的黄牛：
以薪酬留住人才》、《KPI，"关键绩效"指引成功》、《BSC，"平衡计分"保证发展》，
受到企业的高度重视，和给予极高的评介。
　　 曾经辅导过的企业有万科、华为、中兴通讯、东风汽车、东软集团、中国石油股份、
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婷化妆品、万家乐燃气热水器、格力空调、南航、新疆华世丹药业、 南方李锦记、首信
集团、光明维他奶、华工科技、达实智能、拓邦电子、武汉高创集团 、华美集团等企业。
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学习费用：2，600 元/人（含培训费、教材费、午餐费、茶点费等）

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金融风暴周年:劳动争议案例分析集锦

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裁员、降薪、补偿金计算误区与劳动争议防范及

规章制度、员工手册撰写技巧与最新争议案例分析

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时.间.与.地.点：
2009年10月17-18日 深 圳
2009年10月24-25日 上 海

全.国.统.一.服.务.热.线：４００－８８９９６２８
华.东.地.区.专.线：０２１－５１０９９４７５
广.东.地.区.专.线：０２０－３３６６５６９７
电.邮：hrlawclub@ 126.com
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课.程.背.景:
全球金融海啸来势凶猛，引发各企业的裁员、解雇、降薪大潮。但是，裁员、解雇的条
件及程序非常严格，操作不慎则会给用人单位带来巨大用工风险，如何裁员，如何最大限度
降低企业可能承担的风险，是企业必须思考的问题。为了帮助用人单位在这个非常时期度过
难关，本课程从实务操作角度对解雇及裁员行为进行全方位的分析，让用人单位尽可能的控
制解雇及裁员过程中的风险，实现平稳过渡！
员工手册、规章制度往往会成为劳动争议案件审理的焦点。企业通过制定专业、合法、
有效的员工手册和规章制度可以有效降低管理成本，防范劳动用工的风险！
目前规范、完善的员工手册、规章制度并不多见，一些员工手册中条款词义含糊，难以
操作，沦为一纸空文，更有一些员工手册成为员工申请劳动仲裁的举证材料，尤其是《劳动
合同法》实施以来，许多用人单位由于员工手册、规章制度的不完善而吃亏，有苦难言。全
新《劳动合同法实施条例》重要变化揭示及辅导企业如何修订员工手册等各项管理制度；企
业实战操作难点解析：如何有效运用规章制度预防应对劳动争议，构建和谐员工关系，控制
用工管理风险……

培.训.特.色：
--梁艳松老师以法学家的视角站在企业的角度倾囊相授；
--凭籍长期为六百余家企业提供顾问服务与处理过1000余件各种劳动争议案件的经验，深刻
了解企业需求，针对企业用工管理过程中最容易发生纠纷的环节提供可操作性极强的应对措
施及运用技巧；
--提供一针见血的用工解决方案；

参.加.对.象：
企事业总经理、中高层管理人员；人力资源部总监、经理、薪酬福利专员、人事/行政专员

课.程.形.式：案例分享、实务分析、互动讨论
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课-程-大-纲 :

第一天：金融危机下的裁员、降薪、补偿金计算误区与劳动争议防范

一、辞退、裁减员工的法律误区及劳动争议预防
1、辞退、裁减员工中的十大法律误区（欺诈即辞退、违纪即辞退、无损失不能辞退......)
2、经济性裁员的条件、法定程序、注意事项、法律风险控制及难点解析应对
3、如何节约裁员成本与选择最优的裁员操作模式
4、如何撰写解除劳动合同协议等相关裁员文件
5、金融危机下让劳动者待岗、放假、降薪是否合法？有何风险？如何应对？
6、"三期"女员工、医疗期内员工、工伤人员、停薪留职人员、退休返聘人员、劳务派遣工
等特殊人员的处理
7、因经济性裁员而被解雇的职工，在六个月内又被原单位重新录用的，对职工裁减前和重新
录用后的工作年限能否连续计算的问题；
8、有关裁员的最新地方规定及与现行法律规定之间冲突的解决
9、辞退、裁减员工中的典型劳动争议案例及疑难问题解答

二、辞退、裁减员工的经济补偿金、假期计算相关法律问题及风险应对
1、辞退、裁减员工中常见的补偿、赔偿计算误区和应对
2、用人单位违法解雇的法律后果以及赔偿金的计算方式；
3、用人单位被依法宣告破产或用人单位被吊销营业执照、责令关闭、撤销或者用人单位决定
提前解散终止合同的，经济补偿年限从劳动者入职之日起计算还是从08年1月1日起计算？
4、劳动者与用人单位解除或者终止劳动合同后，就经济补偿问题签订协议，并已按协议约定
的数额领取经济补偿金，但事后反悔，要求用人单位依法支付未足额给付的经济补偿金经
济补偿支付年限的特殊规定
5、辞退、裁减员工时的违约金、补偿金和赔偿金的有效控制
6、"六个月以上不满一年的，按一年计算；不满六个月的，向劳动者支付半个月工资的经济
补偿"的理解与适用
7、辞退、裁减员工的假期（年休假等）处理
8、案例解读职工新进用人单位当年度年休假天数的计算方式；
9、案例解读未安排年休假的工资计算办法；
10、案例解读用人单位与职工解除或者终止劳动合同时，当年度未安排职工休满应休年休假
的工资折算方法；

三、经济危机下的降薪误区及有效应对
1、什么情况下可以降薪
2、如何合法调薪变岗？违法降薪的风险及补救方式
3、什么情况下可以扣工资
4、强制无薪休假、停薪留职合法吗？
5、减薪属于企业的自主经营权和单方决定权吗？
6、通过劳动合同约定减薪的方式与应对技巧
7、降薪劳动争议预防

四、参会单位实际工作中的问题解答及课程互动交流。

第二天：规章制度、员工手册撰写技巧与最新典型劳动争议案件审判结果分析

一、规章制度、员工手册撰写技巧
1、规章制度、员工手册的类型、性质及在企业管理中的重要作用
2、规章制度、员工手册包含哪些内容及常见的不合法规定、制定员工手册的原则和方法
3、制定员工手册、规章制度的法定民主程序、公示程序实务操作技巧
4、员工手册在运用中的诀窍，有哪些关键点必须涉及，有哪些错误必须避免
5、招聘广告、员工入职登记表的设计要求及作用
6、劳动合同管理制度制订要点
7、工作时间、休息、休假、考勤管理制度制订要点
8、病假、工伤、"四期"（经期、孕期、产期、哺乳期）员工管理制度制订要点
9、加班管理、加班风险控制制度制订要点
10、福利制度、工资支付管理制度制订要点
11、保密制度制订要点
12、奖惩制度制订要点
13、如何处理送达书面通知的举证及证据固化等疑难问题
14、与员工手册内容相关的劳动争议精彩案例评析

二、最新典型劳动争议案件审判结果分析
1． 加班工资争议案件
2． 裁员、辞退争议案件
3． 补偿金和赔偿金支付年限争议案件
4． 单方降薪调岗或调岗不降薪争议案件
5． 劳动合同订立争议案件
6． 劳动合同变更争议案件
7． 劳动合同终止和解除争议案件
8． 工伤认定、工伤员工解除劳动关系争议案件
9． 女工三期争议案件
10、竞业限制违约金、补偿金及竞业限制协议有效性争议案件

三、参会单位实际工作中的问题解答及课程互动交流。
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导师介绍：
梁艳松
-著名劳动法与员工关系管理专家
-高级讲师，北京大学、中国政法大学特聘教授。
梁老师的经典课程《劳动合同法解读与企业应用策略》与《劳动合同法实施条例解读与
用工风险全面控制策略》于2007年至今在全国各地巡讲，受益企业达一万多家，课程满意度
高达95%，深受广大企业管理者、人力资源从业者的好评。 以梁艳松老师领衔的庞大专家队
伍，长期为企业提供常年顾问及各种专项咨询服务， 07年至今新签约顾问单位近300家，专
项咨询更有1500余项，客户满意度高达95%，为客户直接避免经济损失1300多万， 避免间接
经济损失不可估量。
梁艳松先生曾多年担任企业高级管理人员，对于企业管理过程中的劳动用工风险有深刻
的了解，从事法律工作后，专门从事劳动争议诉讼及劳动法律研究工作，处理各类劳动纠纷
案件1000余件（包括个人、企业），涉及北京、天津、浙江、江苏、上海、广东、广西、山
东、四川、重庆、湖南、湖北、福建、海南、辽南、云南、江西等地，对各地劳动地方法规
有较深的了解，对劳动法有很深的理论研究和丰富的实战经验，并被邀参与《最高人民法院
关于审理劳动争议案件使用法律若干问题的解释》的起草工作，受聘为劳动争议仲裁委员会
兼职仲裁员。被多家公司聘请为常年法律顾问或劳动法专业顾问。并长期受邀作为讲师，对
企事业单位人力资源从业者进行劳动法培训。受湖南省人事厅邀请，对该省人事争议仲裁委
员会仲裁员进行培训。接受过中央电视台、凤凰卫视、深圳电视台、荷兰国家电视台、劳动
保障报、南华早报、北京娱乐信报、第一财经、法制早报等多家主流媒体的采访，并被新浪
网等十余家网络媒体大量转载。

梁先生曾为以下客户提供服务:
可口可乐、海尔集团、SONY（中国）、摩托罗拉（中国）、联想集团、戴尔、三泰电子、美
国半导体、安捷伦、北京正豪办公大厦、中国海洋物资公司、北京香山医院、西安杨森制药
、上海强生制药、北大药业、中华英才网、中国人民大学培训学院、国家外经贸部外经贸研
究院、中国电子科学研究院、世纪金源集团、厦新电子、航天科工集团、海得控制系统、时
代集团、HP、比亚迪、挪威联广认证、大众一汽、浙江省棉纺织行业协会、华安基金、香江
集团、上汽通用五菱汽车、美的热水器、先歌乐器、中国国旅集团、北辰实业、艾普斯电源
、杜邦、香港航空、北京建工集团、中国海洋石油总公司、国美电器、苏宁电器、山东鲁能
集团、天津赛恩投资集团、加拿大蒙特利尔银行、雅马哈、小天鹅股份、交通银行、招商银
行、兴业银行、民生银行、建设银行、巨中投资集团、天津市建筑设计院、合富辉煌房地产
、雅柏药业(中国)、广东华润涂料、广东中鉴认证、广东爱得乐集团、广州外语外贸大学、
广州新基房地产、中铁九局、中国联通、中国移动、万基集团、江铃控股、哈飞汽车、YKK
吉田拉链等。
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学习费用：２０００　元/　人（包括资料费、午餐及上下午茶点等）

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研发及技术人员很难绩效考核与激励吗？

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研发及技术人员绩效考核与激励系统

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时间与地点：
2009年10月16-17日 上海
2009年10月23-24日 深圳
2009年12月11-12日 上海
2009年12月18-19日 深圳

全国统一服务热线：400-8899,628
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广东地区专线：020-3366,5697 / 3452,0981
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课-程-背-景:
研发及技术人员的考核与激励是企业高层领导、研发经理、人力资源经理最为头疼的问题之一，高层领
导和研发管理者在进行研发绩效管理时经常遇到以下问题：

您的技术中心或开发部门是否：
●人员多了、比以前忙了、开发出来的产品少了，人均效率下降了……
●士气低落，牢骚满腹，越级投诉，相互指责，阴阳怪气，幸灾乐祸、提出离职……
所有这一切，似乎是缺乏一套科学和人性化绩效考核和激励系统惹的祸。
没有考核就没有管理！为什么谈到考核，就像捅了一个大大的马蜂窝……
据研究，大多数研发技术人员在工作中仅发挥了30%实际能力，还有70%的潜能有待挖掘。如何建立激励系统，
最大限度发挥研发技术人员的创造力，让研发技术人员和企业双向受惠？。

学-习-目-的：
本课程将为您解开以下困惑：
1、如何建立一套研发及技术人员考核体系，如何通过研发技术人员考核协调跨部门工作关系；如何通过考核
明晰研发技术人员方向……
2、掌握研发及技术人员考核KPI指标设置、数量、权重和量化方法
3、如何选择不同管理成熟阶段的研发人员考核方法
4、研发技术人员的绩效考核结果如何应用？
5、在研发技术人员绩效考核中如何避免主管偏好等个人影响因素
6、掌握如何面对绩效反馈面临最痛苦的问题
7、如何有效激励研发技术人员，留住研发技术人员?

本课程以导师近十年成功运作优秀企业研发及技术人员绩效考核与管理的实战经验，围绕企业关注的研发
及技术人员绩效考核重点和面临的难点问题，通过全景案例讲解和实例分析， 在开放、互动的环境中，对研
发技术人员绩效考核与管理的基本理念和原则、绩效管理的整个操作过程， 以及基于研发项目目标和里程碑
的KPI设置，进行清晰、透彻的讲解与讨论，通过学习与研修，使您最终真正掌握建立有效的可操作的研发技
术人员的绩效考核与激励系统。

参-加-对-象：
企业董事长、CEO/总经理、研发总监、研发经理/研发项目经理/技术经理、技术骨干/HR负责人、HR考核专员
/产品线总监、产品经理、系统工程师、产品规划专家……

培-训-形-式：
实 战、实 际、实 用、实 效 （本讲座将主要以案例形式进行，并辅助以互动形式）
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学-习-内-容：

第一部分：研发技术人员绩效考核与管理
1.研发技术人员绩效考核现状与特征
2.研发项目绩效考核现状
3.研发技术人员绩效考核与项目绩效考核
4.研发技术人员绩效考核与HR绩效考核之异同
5.研发技术人员绩效考核与HR绩效考核之融合
6.研发技术人员绩效考核与绩效管理特征
7.研发技术人员绩效考核的十大难题

第二部分： 研发及技术人员的考核与激励概述
1. 研发绩效管理面临的主要问题
1） 研发绩效管理流于形式、没有标准、秋后算帐
2） 研发及技术人员的"幼稚"、盲目创新
3） 研发及技术团队的激励手段缺乏和滞后
4） 研发的计划太具有挑战性，导致绩效目标无法达成，造成考核困难
5） ……

2. 针对以上问题业界最佳实践的解决之道

3. 研发的价值链分析

4. 研发绩效管理的独特性
1） 创新型工作的特点
2） 研发及技术人员的特点
3） 研发绩效管理的原则

5. 研发绩效管理的PDCA 循环（计划、辅导、考核与评价、反馈）

6. 如何利用绩效管理对产品开发进行牵引

7. 研发及技术人员激励要素的构成

8. 研发及技术人员激励措施的设计
1） 物资激励
2） 非物资激励
3） 激励手段的灵活运用－》如何低成本达到良好的效果

9. 研发及技术绩效管理的总体思路
1） 研发中高层的绩效管理
2） 产品经理＆职能部门经理的绩效管理
3） 基层员工的绩效管理

10. 实例讲解：
1） 某案例公司研发人员常用的激励手段
2） 某案例公司研发绩效管理体系的建立过程及关键点
11. 演练与问题讨论

第三部分：研发技术中高层领导的述职管理
1. 如何理解研发绩效管理要从源头来抓

2. 业界优秀公司管理研发中高层绩效管理的思路

3. 研发中高层领导述职管理的误区
1） 述职会成为故事会
2） 每个述职者述职均非常优秀，但是公司业绩不行
3） 没有述职评议的标准

4. 研发高层领导述职管理的原则

5. 研发高层述职管理的模型

6. 研发高层述职管理的内容
1） 述职报告的构成及关键内容
2） 研发中高层的关键绩效指标（KPI）

7. 研发高层述职管理的操作
1） 操作的流程
2） 述职评议的过程

8. 研发中高层领导的任职资格管理
1） 任职资格标准
2） 任职资格中如何关注行为规范
3） 任职资格如何进行评议

9. 实例讲解：
1） 某案例公司的研发中高层领导的任职资格标准分析
2） 某案例公司年度任职资格评议的过程分析

10. 演练与问题讨论

第四部分：研发及技术人员绩效考核方法
1.不同阶段如何选择不同的有效考核方法
1）有无考核法
2）交付成果考核法
3）工作量法
4）内部结算法
5）排序法
6）配对比较法
7）强制分布法
8）尺度评价法
9）行为等级评价法
10）文献法
11）同行评议法
12）述职法

第五部分：基于价值链的研发技术 KPI 指标设计
1.是KPI，还是挨批（IP）、挨K（IK）？
1）研发领导的述职KPI
2）研发部门经理的考核KPI
3）研发项目经理的考核KPI
4）研发技术工程师的考核KPI

2.研发技术人员考核KPI数量与权重设计

3.研发技术人员绩效考核KPI的七大要素
案例：某公司研发技术团队的KPI设计价值导向
案例：研发工程师个人绩效KPI承诺与问题

4. 业界公司KPI 指标制定过程中的误区

5. 如何从端到端的流程的角度来设计研发的KPI 指标

6. 研发体系KPI 指标制定的原则

7. 研发体系KPI 制定的方法
1） 平衡计分卡的方法
2） 鱼骨图的方法

8. 设定研发KPI 需要考虑哪些因素（I、T、Q、C、S）

9. 研发体系的KPI 指标库
1） 产品线的KPI 指标 的制定（产品线总监、产品经理、项目经理……）
2） 资源线的KPI 指标的制定（软件、硬件、测试、工艺、QA……）
3） 职能管理部门的KPI 指标的制定（HR、项目管理、配置管理……）

10. 研发体系KPI 的应用

11. 研发绩效的量化管理
1） 研发绩效量化管理中存在的问题
2） 研发绩效量化管理的原则
3） 量化不了结果的KPI 指标怎么办？
4） 研发绩效量化管理如何操作（考核绩效、考核改进）

12. 实例讲解：
1） 某案例公司的研发体系KPI 指标库（指标与部门的对应、标准定义、示例……）
2） 某案例公司KPI 指标的量化管理的经验数据��》过程能力基线PCB
13. 演练与问题讨论

第六部分：研发绩效的目标管理
1. 研发绩效目标迷茫的原因分析

2. 研发绩效目标的分层体系
1） 研发高层的绩效目标
2） 研发体系、各职能部门、产品开发团队、研发人员的绩效目标

3. 研发绩效目标的来源
1） 项目团队
2） 资源部门
3） 个人发展和成长

4. 研发绩效目标制定的方法��个人绩效承诺PBC
1） 赢的承诺（WINNING）
2） 执行承诺（EXECUTION）
3） 团队承诺（TEAMWORK）

5. 采用个人绩效承诺PBC 方式的优点分析

6. 如何根据业务特点制定个人绩效承诺PBC

7. 研发人员制定绩效目标存在的问题分析
1） 目标太具有挑战性如何把握
2） 工作经常发生变化或需求不确定绩效目标如何制定
3） 计划发生较大延迟时绩效目标是否需要调整？

8. 绩效承诺目标的跟踪与修改（PIP）

9. 实例讲解：
1） 某案例公司的个人绩效承诺PBC 模板分析
2） 某案例公司几个典型职位的个人绩效承诺（软件工程师、硬件工程师、测试工程师……）
10. 演练与问题讨论

第七部分：研发及技术团队/个人的绩效辅导
1. 研发管理中各种团队的构成
1） 产品决策团队PAC
2） 产品开发团队PDT
3） 职能部门FT

2. 研发团队中各种角色的职责

3. 研发团队的各种考核模式
1） 功能部门与项目考评相结合
2） 项目考评方式
3） 功能部门考评方式

4. 研发个人绩效辅导的方式

5. 研发人员工作太忙怎么辅导？

6. 研发管理人员太忙怎么辅导？

7. 针对不同类型的员工如何进行绩效辅导
1） 指挥倾向型
2） 关系倾向型
3） 思考倾向型
4） 听命行事型

8. 实例讲解：
1） 某案例公司的研发绩效辅导的要求和具体操作模板

9. 演练与问题讨论

第八部分： 研发技术绩效的评价与反馈管理
1. 研发绩效评价到底谁说了算（资源线、产品线、HR……）？

2. 绩效评价的原则（程序公正、过程与结果并重）

3. 绩效评价的结果是否公开（不公开、公开、部分公开……）

4. 绩效评价方法
1） 人与人比还是人与标准比
2） 考核比例的控制（要不要比例、如何控制比例、如何避免轮流坐庄）
3） 如何进行跨部门人员的绩效评价
4） 新员工如何评价（经常是垫背的……）
5. 绩效沟通反馈要注意的问题
1） 绩效管理诊断箱
2） 研发人员有效沟通的障碍
3） 绩效反馈的方法（如何针对不同的人采用不同的反馈方式、场合、地点……）
6. 如何面对员工质疑或投诉
1） 可不可以民告官
2） 如何处理打小报告、越级报告

7. 绩效反馈的"一个中心、两个基本点和四项基本原则"

8. 如何处理绩效反馈中的冲突

9. 如何与研发系统的几类"特殊人员"进行反馈沟通
1） 明星员工
2） 问题员工
3） 如何激活休克鱼？

10. 实例讲解：
1） 某案例公司的研发绩效反馈的操作表格和模板

11. 案例讨论

第九部分： 研发技术人员激励方法和手段及绩效结果的应用及奖金分配
1.研发技术人员的9大激励方法
1）赋予神圣使命激励
2）利用重大事件激励
3）参与激励
4）培训激励
5）晋升激励
6）情感激励
7）荣誉激励（项目管理之星、技术攻关荣誉奖、月度之星、季度明星、BUG克星、技改能手、创新标兵、团
队突出贡献奖等）
8）树立危机意识激励
9）研发技术人员的竞争激励

2. 绩效考核结果运用的领域

3. 如何根据绩效及任职资格调整薪酬（加薪、降薪）

4. 研发奖金分配的价值导向

5. 研发奖金的构成
1） 个人奖/团队奖
2） 项目奖
3） 绩效奖
4） 季度奖
5） 年终奖

6. 研发奖金分配的原则

7. 研发季度、年度奖金的分配思路（蓄水池）

8. 研发的薪酬与职位、任职资格、绩效之间的操作

9. 实例讲解：
1） 某案例公司研发体系奖金计算的公式及分配思路
2） 某案例公司研发体系长期激励措施的设计和实践经验

10. 案例讨论
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张老师 (原国内龙头通信企业项目部经理、研发管理部经理)

◆教育背景及曾任职务:
==>教育教育背景:西安交通大学,管理科学与工程硕士学位
==>曾任职务:项目经理、研究管理部经理、开发部经理、公司管理部副经理

◆工作经验:
10多年高科技企业产品研发和研发管理工作经历，先后担任过项目经理、研究管理部经理、开发部经理等职位，
在长期的产品研发管理实践中积累了丰富的技术和管理经验。在华为公司工作期间，担任过项目经理、研发管
理部经理。同时作为核心组成员与国际顶尖咨询顾问（IBM顾问团队）在研发系统推动公司级研发管理变革（I
PD），并具体负责此研发管理变革在该公司某一级职能部门的推动与具体实施工作。后进入某公司，担任公司
管理部副经理，任职期间有针对性地将研发管理变革的理论和实践经验同公司现状相结合，全面建立并优化产
品研发管理体系（研发流程体系、项目管理体系、研发绩效管理），同时兼任该公司讲师，具有丰富的研发管
理实战经验。

◆曾咨询过的大型项目背景：
==>某研究所研发管理咨询(研发人力资源体系)
==>广东某电子公司研发管理咨询(含研发流程、研发项目管理及研发人力资源)
==>深圳某通信公司研发管理咨询（含研发流程、研发项目管理及研发人力资源）
==>家电行业某集团网络事业部研发管理咨询

◆主讲课程:
《研发及技术人员绩效考核与激励系统》、《 新产品研发成本、质量、周期全面管理与控制实战训练》、《产
品经理管理实战训练》、《新产品研发流程优化与研发项目管理》、《产品研发及技术人员核心管理技能训练》
、《研发绩效管理》、《产品研发管理》、《从技术走向管理》、《成功的产品经理》、《研发项目管理》、
《成功的产品管理与产品规划》、《研发人员职业素养》……

◆培训背景:
张先生曾在各地多次举办产品研发绩效、研发需求管理、研发项目管理、产品管理等上百次公开课，曾为数百家
企业提供了专业的研发管理类培训，并作为项目经理、项目核心成员参与并主导了近10个研发管理咨询项目，项
目范围涉及市场需求、研发绩效管理、产品规划、产品开发流程、知识管理等模块体系。服务过的企业涉及通信
、软件及互联网、医疗器械、家电电子、电力系统、集成电路（芯片）等多种行业。
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轮胎特保案:坚定商业赢利模式重构

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郎咸平主讲-中国商业模式战略研讨会

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时间地点：
2009年11月07-09日（三天二晚） 上海
2009年11月14-16日（三天二晚） 成都

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研讨会背景：
郎咸平指导后30年，坚定你转型信念和方法，颠覆市场/行业边界，规划新赢利模式

--任何一次经济危机本质是经济发展模式改良的必然过程，企业增长停滞就预示着商业模
式需要改良；现在竞争已经不是产品、技术、人才、营销的单项竞争了，而是系统模式的
竞争，模式优则竞争力强，模式弱则陷入"被动、无序和恶性竞争"。主动改良或创新商
业模式者将获得最好的利润并成为行业新领军人，局部小范围的经营改善就是头痛医头、
脚痛医脚，进入被动跟随盲目竞争的状态，成为别人模式里的一个补充，要你的时候给你
微利，不要你的时候就淘汰你。

--中国CEO的第一要务是经营商业模式还是关注管理模式？ 管理模式提高效率，而商业模
式才是创造价值，模式不对，管理效率越高可能走向反面而越不利， 对于每个CEO来讲宁
愿"管理混乱但赚钱，也不需要管理有序但亏钱"；增长才是硬道理，用经营商业模式的
全局观和消费者价值创新的前瞻性经营企业，实现在现有条件和资源下创造最大的利润，
为此必须建立"从战略到市场一体化商业赢利系统，统一协调价值链定位、业务系统、获
利模式、现金流结构的规划决策"。

用模式差异化打破产品同质化，建立非对称竞争模式，实现以小博大

如一年只听一次课，就是郎咸平的课程！
如一次获全部成果，就是这次集中总结！
2009年度最后一场，现在就报名定位吧！

谁应该参加：
董事长、CEO、总裁、总经理、人力资源总监、财务总监等

费用说明：
普通席位：金融危机特惠价：3800元
贵宾席位：5800元/人（含与郎教授午餐/教授礼品/贵宾席位就座/合影）
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研讨会主题：

从"颠覆"到"蜕变"，"三轨制"商业赢利模式设计与操作

第一轨：创造客户
以重建客户边界和超越现有需求为突破口，创造全新的商业赢利模式，获得新的市场空间

第二轨：掠夺客户
研究行规带给客户重大痛苦，解决改变行规带来自身的伤害，推出客户无法拒绝的新商业
模式

第三轨：竞争客户
分析各市场占有率，以自身情况选择强者或弱者的作战方案，以区域包围全国，迅速扩大
战果
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研讨会内容：
第一模块：（11月7日 9:00-17:00 郎咸平主讲）
跳出有形商品陷阱――只有经营商业模式，才能创造无限差异化竞争

◆授课要点：成功企业不可学习的原因是你不懂成功逻辑，只看单一的产品或某项竞争力
，不懂整体模式分析；思维的局限直接影响赢利通路，只有走出商品化陷阱，才能突破"
产品、技术、人才、资金"的虚幻制约，围绕"行业本质"不断创新和建立商业赢利模式。

-金融危机和经济结构下滑的惯性和中央政府下一步可能采取的对策
-危机对中国企业未来1-2年的影响，及商业赢利模式如何转型的方向

-案例研究：诺基亚/索爱/三星等积累势能端为冲击低端布局，格兰氏的挑战
产品集成化模式⑴："渐进外溢"――整合产业链，渐进多元化，优化成本结构
产品集成化模式⑵："以高冲低"――以积累势能为本质，从中低端赚取利润

-案例研究：小肥羊/俏江南等中高端餐饮研究，尼路咖啡站在星巴克的肩膀上
商品体验化模式⑴："流程体验"――以流程扩大市场规模，以体验来分割市场
商品体验化模式⑵："感观体验"――建立从感观-情感-行动-联系的全体验实践

-案例研究：最贵的苹果电脑，最便宜的戴尔电脑，耐克，阿迪达斯，化妆品
品牌精神化模式⑴："亲密伙伴"――产品人性化的终点就是成为伙伴型依赖
品牌精神化模式⑵："寄托幻想"――刺中客户幻想神经，创造无限差异空间

第二模块：（11月8日 9:00-17:00 汪俊宏主讲）
突破现有市场边界――只要改变需求模型，最强竞争对手也自废武功

◆授课要点：①在同样诉求上竞争只会杀敌一千自损八百，陷入高成本竞赛，减少投入就
降低竞争力的恶性循环，重新定义需求才能突破恶性竞争。②客户越细分市场越小，没有
绝对优质客户，因为获得被关注的客户你要付出百分百投入，而获得未被关注的客户你只
要你付出百分之五十。
--掌握国家宏观调控本质及各种调控手段对经济和行业企业的影响进度/方式/比例等要素
的预测方法，就能自己根据变化把握趋势；
--世界级企业的决策中枢-构建战略总部,形成以商业赢利模式为中心，以资本战略和人才
战略为两个基本点的组织决策系统；

◆突破客户边界――只要跳出现有客户，把原来非客户就转为优质客户
-第一步：突破常规思维――跳出现有客户，争取不被满足的客户
-第二步：重构客户方法①、找出并分析最小限度购买或考虑购买的客户
-第三步：重构客户方法②、关注采购着和使用着不同需求，转变客户定义

◆突破需求边界――只要改变需求定义，让最强的竞争对手也自废武功
-第一步：突破常规思维――走出竞争者自我竞赛的假"客户需求"
-第二步：重构需求方法①、选择不同战略族群的关键客户价值，重构需求
-第三步：重构需求方法②、改变行业原有诉求点，在功能和情感中转换

第三模块：（11月9日 9:00-12:00 骆进德主讲/14:00-17:00 徐廷威主讲）
颠覆既定行业规则――按照商业模式要求，内部改善成本变利润产出

◆授课要点：如果光是解决好内部问题，但并不能使之转变成为外部的竞争力，这样等于
干了也是白干；或者如果只是醉心于外部的变革，而不通过系统建设将之转化成内部能力
，那么竞争对手完全能够一夜之间模仿后并超越。因此，最为关键的是如何把内部变革变
成外部竞争力。
-我们习以为常的行规存在着客户抱怨，你若能解决了客户的麻烦，客户就一定会的拥抱
你;行规给客户造成的伤害越大，你对客户的吸引力也就越大;

◆改变行业规则对接客户抱怨――提出客户无法拒绝的黑手党提案
-第一步：寻找企业和客户之间界面的行规。
-第二步：分析客户对哪些行规最为愤怒？而且又是你平时置之不理的
-第三步：要事先考虑好解决客户愤怒后的负作用
-第四步：谨防解决这些麻烦会给自己造成麻烦

◆改变运营模式对接新行业规则――通过内部改造，让竞争对手不敢模仿
-突破运营模式限制――争取局部绩效最佳，企业整体利润就能最大化吗
-突破生产运作限制――各岗位资源效率最高，生产整体绩效就最大化吗
-突破项目研发限制――按分项目计划推进，总项目或工程能准时完成吗
-突破供应配销限制――产品库存越靠近客户，市场响应供应效率最佳吗
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主讲一：郎咸平
长江商学院（首席）教授，同时出任香港中文大学最高学术级别的（首席）教授，曾任沃
顿商学院、密西根州立大学、俄亥俄州立大学、纽约大约和芝加哥大学教授，搜狐首席经
济顾问、香港东方日报和太阳报"郎评"专栏作者、上海第一财经电视台"财经郎闲评"
栏目主持人。曾任世界银行、深交所和香港特区政府财经事务局顾问，被股市中小投资者
赞誉的"郎监管"1990年金融学论文引用率排名全世界第一畅销书《公司治理》的作者。

专家荣誉：
国内媒体评为中国2001年-2003年全国财经人物，2003年荣登世界经济学家名人录， 公认
为世界金融学的顶级学者。唯一从2005年开始发布的经济、金融、企业经营预测都准确的
专家，业界均称"中国经济跟着郎咸平预测而演变"
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主讲二：汪俊宏
世界级公司治理与战略专家，是国内唯一同时具备战略咨询经验和金融财务经验的华人专
家，在美工作15年，操盘上百亿企业。中国著名的企业运营管理专家，长期从事研究跨国
公司的战略性客户管理和营销战略，以及中国本土市场的消费趋势研究；现任维新中国管
理研究院专家委员会主席；顾问式培训专家，长期研究企业培训导入方式和内容；曾任职
美林证券亚太区投资负责人、 美国HPO管理咨询集团亚太区执行长、哈佛咨询管理集团（
台湾）资深顾问。

十五年演讲、授课及顾问经验，全球访问上千家以上的企业，对中国企业有深入的了解和
研究。曾于中国大陆及台湾地区、澳洲、新西兰、美加等地演讲、授课及顾问等丰富经验
，学员及客户高度评价与口碑。
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主讲三：骆进德：
首席金融专家，世界级经济和金融专家，原高盛台湾区副总裁、韩国区总裁，曾主导评估
近千个商业模式的可行性；
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主讲四：徐廷威
首席人资专家；原台湾光宝集团、宏基集团副总裁，资深的人资专家，直接领导台湾世界
500强的团队组建.
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配套专家介绍:
张 浪：
经济学/计算机双硕士，东华理工学院管理系教授，中国经济文化研究院研究员资深的TOC
系统管理专家，国内首个用生产方式来研究销售流程化的专家。

杨发文：
资深的精益管理模式专家，长期致力于绩效管控与精益改善的研究，国内首个"财务、流
程、绩效"一体化研究，多家日本在华合资企业高级顾问。

温伟能：
权威中层人才批量打造专家、现任某清华总裁班特聘教授，著名的中层人才训练专家，国
内首个用生产方式来研究人才复制模式的专家，实战和操作性深受企业认可。
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2009年11月7日晚上
18：00-19：25
张浪：讲解商业模式实施的工厂化、可复制的销售流程的建立
19：35-21：00
何磊：讲解商业模式实施的销售流程与客户接触点的体验化设计
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2009年11月8日晚上
18：00-19：25
温伟能：讲解企业转型变革的中层人才生产和可复制模式
19：35-21：00
杨发文：讲解以商业模式为核心，一个客户原则下的整体考核系统
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会务组织：
MMC管理学院
广州励源企业顾问有限公司
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构筑企业内审及内控与财务风险"防火墙"

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企业内部审计及内部控制与财务风险管理

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时间与地点：
2009年09月26-27日 上海
2009年09月28-29日 深圳
2009年11月13-14日 上海
2009年12月04-05日 深圳
2009年12月25-26日 上海
2010年01月08-09日 深圳

全国统一服务热线：400-88,99,628
华东地区专线：021-51,09,94,75
广东地区专线：020-33,66,56,97 / 34,52,09,81
电 邮：chinaipo@ 163.com
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课=程=背=景:
如何确保企业经营的效率和效果？
如何确保企业财务报告的可靠性？
如何保证企业始终遵守法律法规？
如何保证企业资产的安全？
如何评估与防范财务风险，保证企业永续经营？
如何通过内部审计发现企业经营异常并及时采取有效措施？
……
为了实现上述目标，企业必须建立有效的内部控制体系，有效的内部控制体系已成为企业可
持续发展的关键。改革开放以来中国诸多企业的兴衰成败也从某个侧面揭示了内部控制与采
取风险管理的必要性，特别是近年来德隆集团、格林柯尔等企业的覆灭，更是凸显其重要性。

课=程=目=标：
通过系统学习使学员了解内部控制制度的框架，从而在实际工作中合理运用，有效规避风险
，提高企业运营的安全性，同时深刻理解内部审计、财务风险管理与内部控制之间的关系，
具体可以概括为以下几点：
一、通过生动的案例分析帮助学员建立对内部控制制度完整而系统的认识
二、掌握快速诊断企业内部控制缺陷的方法，评价内部控制的效果并进行改进
三、掌握内部审计的具体实施程序以及关键操作要点
四、掌握财务风险评估方法，并有效采取措施控制与防范风险
五、深刻理解内部审计、财务风险管理与内部控制之间的关系，打造系统"防火墙"

参=加=对=象：
董事会、监事会成员;负责内部控制和内部审计部门的经理、主管;总经理、财务副总经理以
及其他高级经营管理人员；财务总监、财务经理、财务主管、税务经理、税务主管、总帐会
计、税务会计等具体操作人士。

课=程=形=式：实操讲解-深度解析-实战分享
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课.程.大.纲:

企业内部审计篇

一、内部审计的基本概念
（一）内部审计的概念
1）概念
2）目的
3）内部审计与外部审计的比较
（二）内部审计的发展阶段
1）控制
2）控制结构
3）企业风险
4）企业风险管理流程
（三）内部审计的角色
1）监督者
2）检察员
3）协助者
4）咨询师
（四）内部审计过程
1）理解期望
2）分析经营状况
3）确认程序与风险
4）分析程序与风险
5）汇报与跟踪
（五）基本审计方法
1）与管理层讨论
2）实地观察
3）审阅书面资料
4）抽样测试

二、内部审计与外部审计共同涉及的几大专业问题
1）审计通知书与审计业务约定书
2）审计计划
3）重要性与审计风险
4）内外部审计的评价、协调与专家的使用
5）审计抽样
6）审计证据
7）审计工作底稿
8）审计报告
9）审计质量控制

三、内部审计具体准则讲解
1）内部控制审计
2）舞弊的预防检查与报告
3）后续审计
4）内部审计督导
5）结果沟通
6）遵循性审计
7）分析性复核
8）风险管理审计
10）人际关系
11）内部审计的控制自我评估法
12）内部审计机构与董事会或最高管理层的关系
13）内部审计机构的管理
14）经济性审计
15）效果性审计
16）效率性审计

四、内部审计实施中需要关注的几个问题
1）符合性测试与实质性测试
2）重要性、审计风险与审计抽样
3）不同类型审计的特殊考虑

企业内部控制篇

一、内部控制概论
（一）内部控制的概念
1）内部控制的一般概念
2）COSO报告的定义
3）内部控制的种类
（二）内部控制的属性
1）职责分工
2）实物接触控制
3）内部核查
4）充分的书面记录
5）恰当的授权
（三）内部控制的种类
1）按控制性质分
2）按控制内容分
3）按控制地位分
4）按控制功能分
5）按控制时序分
（四）内部控制的设计原则
1）相互牵制
2）协调配合
3）岗位匹配
4）成本效益
5）整体结构
（五）控制点与控制技巧
1）一般控制点应建立在尽可能接近行动发生之处
2）一般控制技巧
总结：内部控制的局限

二、内部会计控制规范总揽
（一）内部会计控制规范（试行）
1）基本规范
2）货币资金
3）销售与收款
4）采购与付款
5）工程项目
6）担保
7）对外投资
（二）内部会计控制规范（征求意见稿）
1）成本费用
2）存货
3）预算
4）固定资产
5）筹资

三、业务流程重组
（一）流程重组的症状
1）市场份额下降
2）交货期延长
3）竞争能力降低
4）生产率降低
5）客户满意度降低
6）环境剧变
（二）流程重组的步骤及各步骤的操作要点
1）制定重组策略
2）流程设计
3）实施
4）效果评估
（三）流程重组各步骤操作要点（最佳管理实践）
1）了解市场和客户
2）制定愿景和战略
3）设计产品和服务
4）市场营销
5）生产和配送产品及提供服务
6）向客户开票收款及提供服务
7）人力资源管理
8）财务管理
（四）业务流程图
1）业务流程涉及的部门
2）工作内容及步骤
3）部门间的相互关系
4）业务文件
5）业务流程图操作手册示例

四、内部控制实务
（一）常见的舞弊类型
1）虚报冒领
2）阴阳发票
3）无中生有
4）侵吞不报
5）模仿签字
6）假公济私
7）瞒天过海
8）里应外合
9）暗渡陈仓
10）混水摸鱼
11）偷梁换柱
12）张冠李戴
13）监守自盗
（二）内部控制的设计步骤
1）确定控制目标
2）整合控制流程
3）鉴别控制环节
4）确定控制措施
（三）内部控制实例详解
1）货币资金内控设计
2）销售与收款业务内控设计
3）生产循环内控设计
4）采购与付款业务内控设计
5）筹资与投资内控设计
6）预算控制制度
7）成本控制规范
（四）建立内部控制系统必须考虑的重要因素
1）控制环境
2）内部牵制
3）内部审计
4）财务内控

企业财务风险及防范篇

一、财务风险的一般概念、种类、特征及其成因分析
（一）财务风险的一般概念
1）财务风险的概念
2）财务风险与经营风险的区别
（二）财务风险的种类
1）筹资风险
2）投资风险
3）资金回收风险
4）收益分配风险。
（三）财务风险的特征
1）客观性
2）全面性
3）不确定性
4）激励性
（四）企业财务风险成因分析
1）环境影响
2）资产结构与资本结构不合理
3）财务决策失误
4）管理人员认知偏差

二、财务风险的评估与控制
（一）财务风险的评估（Z-SCORE模型）
（二）财务风险的控制与防范措施
1）分配法
2）回避法
3）转移法
4）降低法
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导师介绍：章从大先生
(中国唯一纵横"财务、人力资源、管理"三大领域的"三栖"实战财务专家)中国人民
大学MBA，中国注册会计师（CPA）、注册税务师（CPT）， 著名实战派财务管理专家与人力
资源管理专家。财务主管、副总经理、师事务所首席注册会计师、中美合资企业首席财务官
（CFO）、财务总监。 精通财务管理咨询及税务策划、资本运作、企业内部审计及内部控制
与财务风险管理制度设计、项目可行性分析及项目融资、人力资源管理与开发技术等，从管
理的角度解读财务，从财务的角度分析管理，能将专业的财税类课程讲解得通俗易懂且趣味
横生，先后为全国数十家企业提供深度咨询服务，为上百家企业提供企业内训服务，成功举
办过上百场大型公开课。主讲的《内部审计及内部控制与财务风险管理》、《总经理的财务
管理实战高级研修班》、《微利时代打造企业竞争力的管理利器――全面预算管理与全面成
本控制实战》、《企业经营战略》、《新企业所得税法解读和应对策略及实施后的合法节税
技巧与涉税风险防范》、《税务策划技巧与实务》、《企业中高收入者的薪酬奖金纳税筹划
(避税)》、《税务风险规避与防范》、《房地产企业土地增值税清算与筹划实务》、《非财
务经理的财务管理》、《财务管理沙盘模拟》、《公共关系与商务礼仪》、《企业营销理念
与技巧》、《团队建设与管理》、《非人力资源经理的人力资源管理》、《打造强势执行力
》等课程深受业内人士好评。接受过章先生培训指导的部分客户有：中国电信、中国石油、
中国石化、扬子江动力、宏福集团、亚星客车、奔驰汽车、赛德电气、华山光电、正大饲料
、万科房产、德美化工、威丝曼服饰、安徽古井集团、河南航空食品、台州市经济与贸易委
员会……等上千企业，均受到客户的一致赞扬。

授课风格：旁征博引，诙谐幽默，深入浅出。
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学习费用：2500元/人（含培训费、教材费、午餐费、茶点费等）

您可信赖的合作伙伴：
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M M C 管 理 学 院

全国统一服务热线：400-88,99,628
华东地区专线：021-51,09,94,75
广东地区专线：020-33,66,56,97 / 34,52,09,81
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