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2011年5月31日 星期二
杜guo0rfy6r@tom.com@qq.com@qq.com163624泛税须
2011年5月29日 星期日
AGkZbquH9KWgvF9u 您的一個決定，會改變台灣的前途
敬啟者
往年學校給學生的評量測驗大多採用紙本方式，也就是考試卷方式，每年都在大量的印製考卷給學生考試，所以只要不管是月考、期中考、小考、平時考、模擬考，大大小小的考試繼續存在，就要不斷的印製考試卷；評量的效果也許達到了，但是紙的資源不知道浪費了多少；油墨、碳粉的汙染也不可限量，睿智的您，應該不會坐視這樣荒唐的事情繼續發生下去吧！
學生在家裡為了準備考試，父母親通常需要買書商的評量，每學期，每科就要買一本，以五科來說，一科平均300元來算，一個學期就要花掉1,500元，國小六年，國中三年，高中三年，總共要花掉多少錢，一家如果有兩個小孩，三個小孩，越貧窮的家庭小孩生的就越多，這筆開銷誰來幫他們省下來；造成的資源浪費及汙染，誰來關心！
教師如果遇到需要出題目來評量學生的時候，除了依賴出版社的評量之外，如果希望再多些加強的話；或是在課堂上教完每個單元之後，須要來一段小評量，測試一下學生的理解程度時；您的題目平時有準備好嗎？有做好管理嗎？學校有一個平台讓您隨時都能存取、出題嗎？
當您有機會參予學校採購評量系統或題庫系統時，請您也能參考一下我們的建議，一套學校能自主管理，教師、學生能隨時上網存取，不管在學校辦公室、教室、圖書館、閱覽室，或在家裡，上網即能出題、即能測驗；無紙化，無汙染，無浪費；一次建置成本，不用每年花錢；家長省荷包，更是開心；一舉數得的功德，非您莫屬。
目前買平台送全科題庫優惠中。
參考網址：http://www.tcfnet.net.tw/web/introduce43.aspx
測試網址：http://cloud.tcfnet.net.tw
測試帳密：DEMO001/DEMO OR DEMO002/DEMO
進一步了解，請來電
臺中總公司
聯絡電話：(04)3601-6687
傳真電話：(04)2260-0220
地址：402台中市南區東興路1段109號
大台北分公司
聯絡電話：(03)318-5600
傳真電話：(03)318-5602
地址：333桃園縣龜山鄉文化二路38號12樓之5
大高雄分公司
聯絡電話：(07)310-6177
傳真電話：(07)310-9274
地址：807高雄市三民區鼎貴路9號3樓之1
2011年5月27日 星期五
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2011年5月26日 星期四
白领,别让PPT抢了你的风头
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企业白领核心办公技能(PPT+Excel+应用提升)高级特训
---提升内部满意度的捷径
===================================================================================
时间与地点：
2011年06月10-11日（深圳）
2011年06月17-18日（上海）
2011年06月24-25日（北京）
华东地区专线：021-510,994,75
广东地区专线：020-345,209,81
===================================================================================
陈剑老师语：
在20世纪末开始的信息化大潮之下，现代企业的管理和沟通迅速从以圆珠笔为工具的石器
时代，转向以计算机为媒的信息时代，粗放式的管理理念越来越往精细化、专业化的方向发展
。"精益"和"六西格玛"都是精细化管理的代表，这两种管理技术都重视减少生产及管理过
程中的非增值工序和时间浪费。根据多年来的企业培训体会，企业白领在时间利用效率上有很
大的提高空间，而最突出的时间浪费原因有三个：对办公工具的不熟练、沟通汇报方式的低效
、项目和时间管理理念的缺乏。 本课程的设计目的在于减少这3个方面的时间浪费，提高学员
的工作效率，使大家从事务性工作中解脱出来，更多的关注在企业的增值环节，从而提高企业
的内部满意度，最终提高客户的满意度。
第一天：专业幻灯片制作技术
第二天：Excel函数和统计特训
PPT课程赠送数十个精美PPT模板及数百个各类精美图示。
所有课程均可获赠BladeOffice工具箱。
陈剑老师每个季度更新一次Excle-PPT课程大纲，与之配套的BladeOffice工具也将同步升级，
今后的课程将采用BladeOffice的版本号作为课程编号以体现更新的情况。
温馨提示：
参加学员请携带笔记本电脑并安装office2003或Office2007
内训推荐：
陈老师的内训课程广受好评，Powerpoint课程还可以以客户的现有PPT为案例，指导学员如
何策划和优化画面，效果立竿见影，针对性强；Excel课程内训课程帮助用户解决现有工作中的
难题；
参-加-对-象：
总经理，各部门主管，财务部、市场部、营销部等相关部门工作人员，以及对幻灯片演示有兴
趣的人士。
培-训-形-式：
实操讲解-深度解析-情境模拟-多媒体展示
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第一天专业幻灯片制作技术
一、从案例看幻灯片制作理念
1.幻灯片案例一：为什么这个幻灯片有图片有动画还是很难看？
2.幻灯片案例二：看看某世界500强企业的副总裁的幻灯片是怎么做的
3.幻灯片案例三：出自联合国某机构的幻灯片，看看他们是如何表现严肃话题的
4.幻灯片案例四：曾经是某政府要员的幻灯片，看看他是怎么打动观众的
二、打好基础是第一步！
1.通过一个小测试，看看你的制作水平如何
2.来几个简单的例子，让你触类旁通，学会150多个形状的使用方法
3.再演练几个精彩的案例，反射、辉光、柔化边缘、扭曲、棱台和 3-D 旋转*，都可以学到
4.艺术字、彩虹字、图案文字样样精通
三、玩转素材，增强画面表现力
1.快速剪裁照片，获取所需要的素材
2.如何给照片/图片增加华丽的镜框效果
3.精确的素材剪辑技巧，你也可以变超人
4.压缩图片尺寸，使40M的文件变成6M
5.图片叠加的组合效果
四、图示的魅力，SmartArt应用技巧
1.从枯燥文字到精美图示的伟大跨越
2.SmartART效果的初体验
3.从效果到配色，SmartART面面观
4.教你玩转SmartART，原来SmartArt还可以这样变，快来创建属于你自己的SmartArt
五、关注整体效果，了解排版的要点
1.什么是版式，对幻灯片的制作有什么帮助？
2.为什么需要参考线？
3.版式设计的一个中心，5个基本点
4.母板的功能及范例演示
5.幻灯片制作的加法原则和减法原则
6.大家来找茬，看看如何改进这些幻灯片
六、观众的眼球你做主，今天你动画了没？
1.瞧瞧四种动画类型的对比
2.看看动画是如何使一个复杂的画面变得简单
3.让优美的文字似水流淌
4.我家的图表会跳舞
5.动画也会过山车
6.音乐响起来
7.把网站首页动画搬到PPT里
8.很好很强大的一个动画实例
七、给观众点color see see，颜色的应用要点
1.三基色原理和Powerpoint的颜色体系
2.与公司CI设计配套的颜色设计
3.配色的三项基本原则
4.配色方案及应用技巧
5.系统配色盘、第三方配色盘的应用
6.如何模仿媒体的配色方案
第二天Excel函数和统计特训
一、数据输入的技巧
1.什么样的表格更容易分析和统计？
2.如何简化输入重复性的文字
3.如何设计有自验证功能的表格模板
二、公式基础
1.如何使用Bladeoffice工具快速浏览和查找函数
2.灵活引用单元格
3.插入函数的时候如何查看参数功能
4.为什么微软说掌握数组公式才能成为Excel高手
5.如何使公式更优美并且易于理解
三、逻辑函数是业务建模的基础
1.使用IF函数实现逻辑判断的案例
2.灵活使用与、或、非逻辑解决多条件判断
3.如何分层实现复杂的逻辑
四、文本函数
1.随意抽取文本的一部分
2.随意组合文本
3.将文本转换成所需其他类型的数据
4.利用文本函数实现数据可视化
五、使表格变得优美
1.为什么表格中会出现#DIV、#NAME、#N/A
2.如何避免出现#错误，是表格变得干净
六、应用查找函数简化工作
1.如何根据关键字在另一个表中查找数据
2.如何根据多个关键字在另一个表中查找匹配项
3.如何利用公式自动处理绩效考核评定
4.不用学习编程也可以写一个数据查询程序
5.利用查找函数实现数据自动录入
七、时间函数应用
1.由日期数据中抽取年月日时间数据
2.根据入职时间自动计算工龄
3.根据身份证自动计算年龄
4.计算两个日期之间有多少工作日
5.设置时间的显示格式
八、财务函数
1.等额本金和等额本息贷款方式的本金和利息计算
2.固定资产折旧的计算方法
3.如何计算内部收益率
4.如何计算投资回报的边际数据
九、常用统计函数和统计方法
1.计算符合条件的记录数量
2.如何实现多条件分类汇总
3.Excel2007新增统计函数
4.利用数组公式实现快速的频数分析
5.利用数组公式实现快速多条件汇总
十、数据透视表应用大全
1.如何制作层叠表
2.如何制作交叉表
3.多级分类汇总
4.动态数据过滤
5.数据在年、季度、月、日不同时间级别上的汇总
6.自动计算各种统计指标
a)平均销售额
b)销售差异度
c)百分比
d)自定义指标
7.数据可视化分段和频数统计
8.如何将透视表根据某分类字段自动分割成多个工作表
9.如何生成数据透视图，并进行动态分析
十一、数据表的安全性
1.如何保护公式不被误修改
2.如何设置可编辑区域和不可编辑区域
3.如何设置文档访问密码
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讲-师-介-绍: 陈剑
计算机专业硕士，MBA 、IPMP项目管理专家、微软认证MCP专家、经济分析师、国际职业培
训师协会认证讲师、曾任某跨国公司技术总监、 中国区副总经理。熟悉整公司营运管理，财务
管理、信息化管理、人事行政管理工作。10多年高科技企业产品研发和产品管理工作的经历。
陈老师擅长的课程有：
《研发及技术人员绩效考核与激励系统》 《新产品研发和客户需求分析》
《实用企业数据统计和分析技术》 《Excle和POWERPOINT在管理中的实战运用》
《专业幻灯片powerpoint及图表制作培训》
授课风格：
授课采用互动性双向交流方式，案.例讨论、角色扮演、管理评估等皆能切合主题，以实例个案
为骨干，辅以深厚学术理论基础； 在教会学员如何正确使用管理工具的同时，注重传授给学员
如何创建一种全新理念的管理平台，使其能够在这个平台上自由发挥和创新。
陈老师老师服务过的企业：
东风汽车、雅芳、中国移动、亿道电子、 达丰电脑、蓓嘉日东时装、敦朴光电、松下电器、宏
图三胞、海立（集团）、 上海轮胎橡胶、爱立信、伟尔沃曼机械、宝馨科技精密机械、亚洲纸
业、纳贝斯克食品、南京广厦置业（集团）、上药集团信谊制药总厂、天津嘉驰、上海汽轮机、
长城证�、宝钢集团、妥思空调、上海外高桥喷雾系统、 伟巴斯特车顶借暖系统、加铝复合板
（上海）有限公司、云集软件、康佳集团、DELL、南方证券、 莱英达集团、现代计算机、特莱
维集团、联想电脑、TCL集团、嘉兴福茂等百余家企业提供培训及咨询服务。
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温馨提示：请每位学员带笔记本电脑！
学习费用:2,600/元（包含培训费、教材、午餐、茶点等）
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参 加 回 执
现本公司确认参加《企业白领核心办公技能(PPT+Excel+应用提升)》课程，请给予确认。
公司名称_______________________________________________________________________
培训联系人_______________ 联系电话______________________ 传真__________________
移动电话_______________ 电子邮箱_____________________________________________
参加人数_______ 费用总计______元
参加人一 _______________ 职位 _______________ 手机：________________________
参加人二 _______________ 职位 _______________ 手机：________________________
参加人三 ________________ 职位 _______________ 手机：________________________
参加人四 _______________ 职位 _______________ 手机：________________________
参加人五 _______________ 职位 _______________ 手机：________________________
付款方式： （请选择打"√"） □1、现金 □2、转帐
参加地点：
□
2011年06月10-11日（深圳）
□
2011年06月17-18日（上海）
□
2011年06月24-25日（北京）
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2011年5月23日 星期一
触手可及:90天快速盈利网络营销
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快速盈利网络营销实操训练
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时间与地点：
2011年05月28-29日（深圳）
2011年06月11-12日（上海）
2011年06月25-26日（北京）
2011年07月30-31日（深圳）
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课-程-简-介：
●进入21世纪，要么电子商务，要么无商可务！
-------- 比尔.盖茨
●错过3亿人的互联网新市场，你错过的不仅是一次机会，而是整整一个时代！
●在互联网时代，没有一个企业强大到不能被竞争，没有一个品牌弱小到不能去竞争。
-------- 阿里巴巴公司马云
中国企业最实用的网络营销课程，现已被清华，北大，中大MBA总裁班列为必修课程。
90天让订单量提升100％，销售成本削减50％的课程体系
实效网上营销四要素:公信力、传播力、交易力、执行力
公信力：定位系统――如何在网上告诉顾客我是卖什么的，为什么要买我的
传播力：推广系统――如何拉客，让更多的顾客找到你
交易力：建站系统――如何接待客户，让找到你的顾客与你达成交易
执行力：管理系统――老板如何做，维护如何做，销售如何做
参-加-对-象：
企业老板：营销总监： 网络推广人员：网络管理人员
课-程-形-式：
讲师讲授、主题讨论、小组练习、案例研讨
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一、实战网络营销策略
1、网络营销的构成要素
2、网络营销战略规划
3、网络营销定位
核心竞争力定位，核心产品定位，核心客户群定位，核心利益点定位，网络盈利模式定位，网络平台定位等等
4、传统企业如何导入网络营销
案例分享
二、营销型网站策划与建设
1、如何构架有强大营销力的网站
2、营销型网站与搜索引擎的关系
3、营销型网站与客户的关系
4、如何设计用户体验
5、如何设计网站功能模块
6、如何设计产品展示系统
7、如何设计内容系统
8、提升网站转化率终极法则
案例分享
三、搜索引擎优化（SEO）
网站如何通过搜索引擎获取免费高质量客户。
1、关键词选择策略
2、网站自身基础策略
3、网站网际推荐策略
4、网站质量度策略
案例分享
晚上：
1、针对本企业进行营销型网站规划
2、关键词选择工具应用实操
3、SEO实操辅导
4、实操结果点评
【第二天】
四、实战网络营销关键字广告(PPC)策略
1、百度竞价投放八大要领
2、谷歌竞价投放策略
3、网络广告投放四大支持系统
案例分享
五、实战网络营销免费推广篇
1、病毒式营销
2、博客营销
3、邮件营销
4、社区营销
案例分享
六、实战网络营销运营篇
1、提升转化率的在线成交工具
2、实时监测网络营销效果的统计系统
3、网站运营工具
==============================================================================
讲-师-介-绍(1): 马老师
--广东营销协会常务理事
--中国电子商务协会会员
--网络营销资深讲师
现任：
清华大学总裁班实战网络营销主讲讲师
北京大学总裁班实战网络营销主讲讲师
广东营销协会网络营销课程主讲讲师
中山大学总裁班实战网络营销主讲讲师
1999开始互联网行业从业，对网络营销、营销型网站建设、搜索引擎优化（SEO）、
以及网站运营有丰富的实战经验。2003年开始讲授网络营销相关公开课。曾为近千家中
小企业提供企业电子商务与网络营销咨询或实操服务，同时承担多家企业网络营销顾问
服务工作，深刻理解中国企业对电子商务与网络 营销需求，并通过多年的实践工作与经
验为企业提供切实可行的企业网络营销解决方案。
学员客户包括：平安保险、中石化、TCL、天津一汽、安心纸业、大兴汽车、深圳特
区报、深圳电视台、北影培训学院、戴德梁行、麟德集团、金蝶软件、招商物业等。
主讲课程：《网络营销师培训》、《实战网络营销》、《搜索引擎优化（SEO）实操
》、《营销型网站策划与建设》、《付费网络广告策略》
讲-师-介-绍(2): 罗老师
--广东营销协会常务理事
--网络营销顾问
--IIMA国际互联网营销协会会员
--IBM电子商务工程师
--微软系统安全工程师(MCSE2003:Security)
--思科网络工程师(CCNA)
现任：
清华大学总裁班实战网络营销主讲讲师
北京大学总裁班实战网络营销主讲讲师
广东营销协会网络营销课程主讲讲师
中山大学总裁班实战网络营销主讲讲师
曾就职于中华广告网、中韩亿日秀服饰、ENAT贸易、FETRANS中俄货运等国内外知
名企业。历任技术总监、电子商务经理、网站运营总监、网络营销总监、网络市场部总经
理等职。主要研究方向为互联网营销战略整合。在营销型网站建设、网络行为分析、网络
推广、互联网络技术应用等方面具有丰富的实战经验。学员客户包括：招商物业、中石化
、深圳特区报、深圳电视台、北影培训学院、深圳特区报、戴德梁行、麟德集团、金蝶软
件、招商物业、伟信置业等。
===============================================================================
学习费用：3，200元 /人（含培训、教材、午餐、茶点等）
------------------------------------------
M M C 管 理 学 院
全国统一服务热线：400-889,9628
华东地区专线：021-510,994,75
广东地区专线：020-345,209,81
电邮：salesclub@126.com
===============================================================================
参加回执（传.真：020-62351993 021-51062638）
现本公司确认参加《快速盈利网络营销实操训练》培训课程，请给予确认。
公司名称_______________________________________________________________________
培训联系人_______________ 联系电话______________________ 传真__________________
移动电话_______________ 电子邮箱_____________________________________________
参加人数_______ 费用总计______元
参加人一 _______________ 职位 _______________ 手机：________________________
参加人二 _______________ 职位 _______________ 手机：________________________
参加人三 ________________ 职位 _______________ 手机：________________________
参加人四 _______________ 职位 _______________ 手机：________________________
参加人五 _______________ 职位 _______________ 手机：________________________
付款方式： （请选择打"√"） □1、现金 □2、转帐
参加地点：
□ 2011年05月28-29日（深圳）
□ 2011年06月11-12日（上海）
□ 2011年06月25-26日（北京）
□ 2011年07月30-31日（深圳）
================================================================================
工资结构调整、用工成本控制及风险规避
=====================================================================================
工资结构调整、用工成本控制及风险规避
=====================================================================================
时间与地点：
2011年6月10-11日 深圳
2011年6月18-19日 上海
2011年6月24-25日 北京
=====================================================================================
课*程*前*言:
最低工资标准的快速上涨，加上"用工荒"日益严重与社会保险法的即将实施，给企业经营管理
带来了巨大挑战，为帮助企业应对挑战、 化解危机；调整经营策略，做好经营管理变革，依法降
低人工成本与规避劳动法风险，特推出基于规避人力资源管理风险的《企业工资结构调整、用工成
本控制及风险规避》培训课程
参*加*对*象：
企事业总经理、中高层管理人员；人力资源部总监、经理、薪酬福利专员、人事/行政专员、法务等
培*训*形*式：
实操讲解-深度解析
=====================================================================================
一、调岗调薪（穿插3个以上的案例）
1、调薪、调岗属于企业的自主决定权吗？
2、在什么情况下调薪、调岗才算合法？
3、强制无薪休假、停薪留职、待岗合法吗？
4、薪酬必然随着岗位的变化而变化吗？
5、违法降薪、调岗的风险及补救方式有哪些？
6、如何通过劳动合同的约定规避调岗、调薪的法律风险？
7、员工同意调整岗位后，企业应该与员工办理什么手续，才避免法律风险？
8、调整岗位能否载明：收到本通知后5天内不回复的，视为同意？
9、合同约定的岗位已经发生变化，且双方已履行一段时间，劳动者能否要求按合同约定的岗位执行？
10、强制调岗调薪，劳动者能否提出解除劳动合同，并要求企业支付经济补偿？
二、劳动合同法真空地带
1、企业自行拟定的劳动合同是否需要到劳动局备案，不备案是否影响其法律效力？
2、在校学生到企业打工，双方是否建立、存在劳动关系？
3、与达到法定退休年龄的劳动者签订劳动合同，是否受劳动法的调整？
4、公司、企业高层如何签订劳动合同，跟董事会还是上级主管部门？
5、劳动者离职2年后再次入职的，企业能否与其约定试用期？
6、试用期间，以"不胜任工作，经调岗或培训后仍不胜任"为由解除劳动合同，是否需要支付经济补偿？
7、"同工同酬"如何理解及操作技巧有哪些？
8、如何约定不符合录用条件的范围，以保证试用期间辞退员工没有任何风险？
9、如何约定严重违反规章制度的范围，以保证辞退问题员工没有任何风险？
10、如何约定重大损失的范围，以保证辞退过失员工没有任何风险？
11、以"严重违纪"辞退劳动者，在新法下需要支付经济补偿，为什么？
12、竞业限制的"经济补偿"该如何约定，"违约金"该如何约定？
13、劳务派遣方式，能否在异地缴纳社会保险？
14、婚假究竟在什么时候安排，企业能否自行说了算？
15、医疗期间的工资福利待遇如何支付？
16、因第三人侵权而发生工伤事故（如交通事故导致的工伤），如何界定责任及处理？
三、用人成本控制
1、如何建立和运用用人单位协约、制度、计划指令等三大管理体系？
2、企业薪酬体系的合法性如何优化？
3、企业绩效考核体系的合法性如何优化？
4、什么是加班？
5、企业支付加班费有哪些常见误区？
6、合法降低加班费成本有哪些技巧？
7、如何建立健全企业规章制度？
8、如何使用多种用工形式，有效降低用人成本？
四、商业秘密的保护
1、商业秘密的概念和范围。
2、如何建立商业秘密保护体系？
3、如何确定企业商业秘密？
4、如何从管理和制度上保护商业秘密？
5、商业秘密保护中应重视的细节有哪些？
6、容易发生失密和泄密的情况有哪些？
7、如何提高全体员工的保密意识？
8、商业间谍有哪些常用的窃密手段及方法？
9、企业商业秘密自我保护的十大措施；
10、商业秘密被侵权应当怎么办等？
五、竞业限制的有效运用
1、保密协议的不同版本与操作实例；
2、 竞争性企业竞业限制适用的范畴；
3、怎样有效保护商业秘密的策略和难点？
4、如何通过签定补充协议有效降低企业人力成本？
5、签定保密协议与竞业限制应注意哪些事项？
6、有哪些避免竞业限制纠纷的有效措施；
7、聘用背负竞业限制员工有哪些法律风险？
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讲-师-介-绍: 梁艳松 先生
我国著名劳动法与员工关系管理专家，高级讲师，北京大学、中国政法大学特聘教授。
梁老师的经典课程《劳动合同法解读与企业应用策略》与《劳动合同法实施条例解读与用工
风险全面控制策略》于2007年至今在全国各地巡讲，受益企业达一万多家，课程满意度高达95%，
深受广大企业管理者、人力资源从业者的好评。以梁艳松老师领衔的庞大专家队伍，长期为企业
提供常年顾问及各种专项咨询服务，07年至今新签约顾问单位近300家，专项咨询更有1500余项，
客户满意度高达95%，为客户直接避免经济损失1300多万，避免间接经济损失不可估量。
梁艳松先生曾多年担任企业高级管理人员，对于企业管理过程中的劳动用工风险有深刻的了
解，从事法律工作后，专门从事劳动争议诉讼及劳动法律研究工作，处理各类劳动纠纷案件1000
余件（包括个人、企业），涉及北京、天津、浙江、江苏、上海、广东、广西、山东、四川、重
庆、湖南、湖北、福建、海南、辽南、云南、江西等地，对各地劳动地方法规有较深的了解，对
劳动法有很深的理论研究和丰富的实战经验，并被邀参与《最高人民法院关于审理劳动争议案件
使用法律若干问题的解释》的起草工作，受聘为劳动争议仲裁委员会兼职仲裁员。被多家公司聘
请为常年法律顾问或劳动法专业顾问。并长期受邀作为讲师，对企事业单位人力资源从业者进行
劳动法培训。受湖南省人事厅邀请，对该省人事争议仲裁委员会仲裁员进行培训。接受过中央电
视台、凤凰卫视、深圳电视台、荷兰国家电视台、劳动保障报、南华早报、北京娱乐信报、第一
财经、法制早报等多家主流媒体的采访，并被新浪网等十余家网络媒体大量转载。
梁先生曾为以下客户提供服务:
可口可乐、海尔集团、SONY（中国）、摩托罗拉（中国）、PHILIP、人保财险、国际优孚尔（美
国）、联想集团、戴尔、三泰电子、美国半导体、厦新电子、上汽通用五菱汽车、美的热水器、
先歌乐器、山东鲁能集团、雅马哈、雅柏药业(中国)、广东华润涂料、广东中鉴认证、广东爱得
乐集团、广州外语外贸大学、广州新基房地产、中铁九局、深圳市勘察研究院、尼克美制药、爱
普科斯、周大福珠宝、住友化学（亚洲）、中国联通、中国移动、万基集团、爱科通电子、东莞
市英辉集团、江铃控股、哈飞汽车、YKK吉田拉链、启博集团、东莞劲胜集团、TCL电脑、浙江圣
达药业、宁波杜凯软管、上海嘉汇大酒店、中国核工业、中国钢铁工业协会、江苏赛摩集团、上
海柒牌公司、复旦大学、上海市浦东新区社会发展局。。。
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学习费用:2500/人(包括资料费、午餐及上下午茶点等)
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M M C 管 理 学 院
全国统一服务热线：400-8899,628
华东地区专线：021-5109,9475
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电 邮：hrlawclub @126.com
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参加回执（传.真：020-62351993 021-51062638）
现本公司确认参加《工资结构调整、用工成本控制及风险规避》培训课程，请给予确认。
公司名称_______________________________________________________________________
培训联系人_______________ 联系电话______________________ 传真__________________
移动电话_______________ 电子邮箱_____________________________________________
参加人数_______ 费用总计______元
参加人一 _______________ 职位 _______________ 手机：________________________
参加人二 _______________ 职位 _______________ 手机：________________________
参加人三 ________________ 职位 _______________ 手机：________________________
参加人四 _______________ 职位 _______________ 手机：________________________
参加人五 _______________ 职位 _______________ 手机：________________________
付款方式： （请选择打"√"） □1、现金 □2、转帐
参加地点：
□ 2011年6月10-11日 深圳
□ 2011年6月18-19日 上海
□ 2011年6月24-25日 北京
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2011年5月21日 星期六
涅�重生:从技术到管理
从技术走向管理
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时间与地点：
2011年5月25-26日 北京
2011年5月30-31日 杭州
2011年6月27-28日 深圳
2011年6月30-7月1日 上海
2011年7月25-26日 北京
授课方式：案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏
培训对象：企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项
�����目经理/产品经理、中试部经理、研发质量部经理、PMO（项目管理
�����办公室）主任、走上管理岗位的技术人员等
学习费用：3,200元 / 2人（买一赠一,不再打折，含培训、教材、午餐等）
M.M.C.管 理 学 院
华东地区专线：021-5109,9475
广东地区专线：020-3452,0981
电 邮：rdwork@126.com
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课程背景：
根据我们多年从事研发管理咨询的经验发现中国企业95%以上的研发中基
层主管都是从技术能力比较强的工程师中提拔起来的,很多刚刚走上管理岗位
的研发人员角色不能转换,过度关注技术细节；认真帮助下属可是他们并不买
账；凡事亲力亲为,忙得焦头烂额，可是上司却嫌效率太低；希望下属多提意
见，可是他们却什么都不说，不愿意承担责任；上司让制定工作计划,可却无
从下手；不知道如何分派工作，如何领导团队,更不知道如何确保你的团队不
出差错……致使疲惫不堪却还不能有效达到整体目标.从一名只对技术负责的
技术人员转变为对全流程负责的项目经理和对某一专业领域负责的部门经理，
在这个转变的过程中,技术人员要实现哪些蜕变、要掌握哪些管理技能、如何
培养自己的领导力等是本课程重点探讨的内容。
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课程收益：
1.分享讲师上百场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清走
�向管理的困惑
2.总结和分析技术人员从技术走向管理过程中常见的问题
3.掌握实现从技术走向管理的过程中要实现的几个转变
4.了解从技术走向管理的五个好习惯（结果导向、综观全局、聚焦重点、发挥
�优势、集思广益）
5.掌握与领导沟通的方法技巧
6.掌握走上管理工作岗位后需要掌握的四个核心管理技能（目标与计划、组织
�与分派工作、控制与纠偏、领导与激励）
7.了解成功实现从技术走向管理转变的几个关键要素
8.分享讲师数十个咨询项目的研发管理的案例资料（模板、表格、样例……），
�帮助学员制定 Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践
--------------------------------------------------------------------
课程大纲：
一、案例分析（0.5）
1)讨论：技术走向管理的烦恼
二、从技术走向管理的角色定位和角色转换（1.5）
1)为什么要从技术走向管理（背景、原因）
2)技术人员的角色定位和素质模型
3)管理人员的角色定位和素质模型
*企业价值链分析、研发在企业价值链中的位置
*研发管理体系的10大构成要素
*研发管理的分类（预研、技术开发、产品开发的不同）
*有哪些技术管理职位
4)技术型管理者的角色与核心工作（技术管理者的不是说不要技术，而是层次
越高的技术管理者，越需要技术广度、技术敏锐度与市场敏锐度，而且更需要
沟通、管理与领导技能）
5)技术人员与管理人员的特质
6)研发人员的特点
7)角色转换过程中常见的问题分析
*自己解决问题到推动他人解决问题
*刚性和弹性的掌握
*从管事到管人与事的转变；
*从发现问题到推动解决问题的转变；
*从好人到灰人的转变；
*从标准化到合理化的转变；
*从外方内方到外圆内方的转变；
*从自己做事到让别人做事的转变
*从追求个人成就感到追求团队成就感的转变
*从追求真理到把握灰度的转变
8）角色转换的成长之路（角色、态度、知识、技能）
9）演练与问题讨论
三、从技术走向管理必备的好习惯（3.5）
1)习惯的价值与培养
2)习惯与原则
3)习惯之一：成果导向
*过程和结果的关系
*不同研发职位应完成的结果
*追求过程的快乐还是成果的快乐
*成果导向对研发管理者的要求
*研讨：研发管理者在具体工作中怎么做才算是成果导向？
*点评：研发整体资源管理方法论（保证研发资源整体投入产出比）
4)习惯之二：综观全局
*对研发各级管理者来说全局在哪里？
*综观全局的要求（理解自己在研发价值链中的位置和贡献）
*建立研发技术团队的创造性与规范性相结合的文化
*研发工作的特殊性决定了创造性和规范性的冲突
*解决这个冲突的思路
*团队游戏规则的建立
*案例研讨：管理者在何种情况下可以破例？
*案例研讨：研发团队提倡什么，反对什么？
*案例研讨：游戏规则建立中的赏罚基本原则是什么？
*研发型团队创造性文化的建立（鼓励创新，鼓励犯错误，鼓励创造性）
*研发型团队规范性文化的建立（规范性、纪律性、过程标准性、可制造性、
可服务性、保密性等）
*国内外优秀技术型企业的文化解剖与比较分析
5)习惯之三：聚焦重点
*研发管理人员忙碌却无成效的原因剖析
*研发管理人员的工作分类（四个象限）和时间管理
*问题解答：谁都知道应当按四个象限安排工作顺序可为什么我们总安排不好？
*讨论：对研发管理者来说到底什么是重要的工作？领导交代的工作到底属于
哪个象限？
*案例：李经理的工作如何聚焦重点
6)习惯之四：发挥优势
*不同的研发人员有什么优势
*是发挥优势还是克服弱点
*发挥优势要求我们做到什么
*采用什么方法才能发挥不同研发人员的优势
7)习惯之五：集思广益
*小游戏
*怎样才能使研发团队绩效最大化
*研发团队合作的5种方式
*因为差异（四个层次）所以要集思广益
*差异会导致冲突吗？差异与冲突的关系
*研发冲突的原因
*为什么研发人员与测试人员、QA会有冲突
*冲突的破坏性和建设性
*冲突的状况与组织绩效
*看录象中的冲突进行讨论（项目经理、QA、下属的关系）
*集思广益经常使用的方法论（脑力激荡法、德尔菲）
四、研发管理者如何与领导沟通（1.5）
1)研发管理者自己沟通能力不强而领导又不懂技术怎么办？
2)为什么研发工作自己觉得开展的很好却得不到老板或领导的认可？
3)与领导沟通的重要性
4)无数"革命先烈"的教训分享
5)领导的沟通类型
6)领导的沟通类型对沟通的影响
7)与领导沟通的难题（尤其是没有技术背景的领导）
8)与领导沟通的要点
9)高层领导喜欢的沟通方式
10)与领导沟通的方式、方法与技巧
11)与领导沟通谨慎换位思考
12)向领导汇报方式和工具
13)汇报会上领导常问的问题分类
14)为什么领导在会上总是不断追着问？
15)高层管理者对研发的沟通信息需求（开发状况、资源状况、管理优化状况）
详细介绍和模板演示
16)分辨领导的真正需求
17)要想成功从技术走向管理首先做个成功的下属
18)如何做个成功的下属
19)研讨：学习本单元的体会列出以后改进的三个要点
五、从技术走向管理的四个核心管理技能之一：目标与计划（1.0）
1)目标对我们的影响
2)个人目标和团队目标的关系
3)如何根据公司的战略要求制定研发部门和研发项目的目标
4)研发部门和项目的目标如何分解到个人
5)如何帮助下属制定工作目标
6)目标的制定与下达（SMART化、愿景化、共享化、承诺化（PBC））
7)研发项目的目标为什么不容易SMART
8)为什么培训了很多次SMART研发项目目标还是做不到SMART
9)研发工作计划的PDCA循环
10)产品平台规划、产品路标规划和产品计划、版本计划、特性计划之间的关系
11)研发流程与计划的关系
12)研发项目计划制定的流程
13)PERT、关键路径和GANNT
14)为什么研发项目计划不用PERT图
15)产品开发计划如何分成四级（这四级计划的责任主体和制定时间点）
16)研发计划与资源计划的管理
17)资源计划指导书举例
18)资源实施对开发进度的影响
19)演练：每个小组制定一个半年计划，发表！
六、从技术走向管理的四个核心管理技能之二：组织与分派工作（2.0）
1)常见研发组织形式及优缺点
2)如何对研发工作进行分解
3)给研发人员分派工作的原则
4)给研发人员分派工作的步骤
5)给研发人员分派工作中容易出现的问题
6)研发沟通管理的内容
7)沟通的目的与功能
8)沟通的种类与方式
9)有效沟通的障碍/约哈里窗
10)面对面沟通避免的小动作
11)如何给其它部门分派研发工作
12)研发执行力缺失的原因分析
13)研发管理人员在分派工作中容易存在的问题、原因和克服
14)给研发技术人员创造愿景、描绘愿景，尤其是关于项目与团队前途
15)目标共享与任务分配（目标的共享化、目标的承诺化、目标的系统化、任
务分配的原则、分配时的抗拒处理、分配时的控制紧度、分配后的跟踪与控
制、结果反馈）
16)给研发技术人员空间（猴子管理、授权的五个原则、共享与参与管理）
17)活动演练 30 分钟：扑克游戏――上中下三层互动（体验：管理对人与对
事，三层角色定位，目标下达，控制与跟踪，愿景与目标共享，结果反馈等）
18)案例研讨：研发技术型团队的成员常被迫承担紧急的项目周期，该如何处理？
19)案例研讨：给予研发技术人员的空间到底多大，犯什么样的错误可以接受？
20)案例研讨：任务下达后完成得不好但因为是碰到困难又怎么处理？
21)案例研讨：一个人承担多个项目遇到资源冲突怎么办
22)案例研讨：两个领导意见不一致，怎么办？
七、从技术走向管理的四个核心管理技能之三：控制与纠偏（1.5）
1)研发工作为什么难以控制
2)研发工作的问题管理与风险管理
3)研发工作追踪的步骤
4)研发工作控制方法之一：会议（具体操作与模板）
5)研发工作控制方法之二：报告机制（具体操作与模板）
6)研发工作控制方法之三：审计（具体操作与模板）
7)研发工作控制方法之四：合同书与任务书（具体操作与模板）
8)研发工作控制方法之五：预警系统（具体操作与模板）
9)研发工作控制方法之六：经验教训总结（具体操作与模板）
10)研发工作控制方法之七：测评（具体操作与模板）
11)研发工作控制方法之八：非正规控制（具体操作与模板）
12)研发工作如何度量、量化管理（有哪些量化指标、PCB）
13)研发部门中的"因人而异"的管理方法
*白金法则
*如何管理你团队性格特征不同的下属
*案例分析：如何考察与识别有管理潜力的技术型部属？
*尊重研发技术人员个性的沟通模式与方法
*如何揉合技术型团队？
*案例研讨：如何管理技术型团队中的悍将、润滑油、老黄牛型的部属？
14)研发财经与成本管理的最佳实践
15)研发费用和成本的控制要点
16)贯穿开发全流程的研发费用跟踪和控制要点
17)研发费用管理的全流程
18)设计成本的管理方法――目标成本法及应用
19)产品生命周期成本的定义与沟通要素
20)如何控制产品生命周期成本
21)如何从财务和投资角度控制研发多项目资源
22)关于控制的误区（用人不疑、甩手掌柜、与创新的矛盾）
23)关于研发执行力
八、从技术走向管理的四个核心管理技能之四：领导与激励（2.0）
1)研发领导权威力的来源
2)研发领导如何发展个人魅力
3)如何针对不同环境和不同的研发人员进行情景领导
4)讨论：如何增进研发团队的凝聚力和士气
5)研发领导如何授权
6)研发领导如何辅导下属和培养接班人
7)研发人员的考核与激励（专题讲解）
8)建立功能型团队与项目型团队面向结果的绩效考核办法
*定性与定量考核法；
*有效理解结果、过程、投入的考核之间的关系；
*关键绩效指标考核法（KPI法）：模板、业界案例、练习
*平衡计分卡考核法（BSC法）：模板、业界案例
*个人业务承诺法（PBC法）：模板、业界案例、练习
*考核流程与360度考核法：业界案例比较分析
*末位淘汰法
*各层次技术人员考核要求及关键内容
*绩差人员以及绩优人员的绩效评价面谈方法
*国内外优秀标杆企业案例与模板研讨
9)研发技术型人才的培育与任职资格管理
*研发技术型人才的素质模型与特点
*培育部属（辅导的7步结构、研发技术人员积极意愿度的培育、能力度的培
育、如何培养研发技术型新手、如何培养研发技术型骨干与高端人才）
*任职资格管理（双阶梯职业通道模型、任职资格的目的与作用、任职资格的
体系与标准、认证与成长职涯发展）
*基于任职资格的研发技术型人员的培训实习体系
*专业技术人才和专业技术管理人才（系统工程师、QA、项目经理等）的正式
培养机制――资源池
10)研发技术型人才的非物质激励与物质激励方法
*研发技术型人才的需要
*案例研讨：研发技术型人才受什么因素激励？
*案例研讨：技术型团队的士气受哪些因素影响？
*案例研讨：技术型团队的凝聚力受哪些因素影响？
*管理者的红黑脸方法（勋章、鲜花、鼓励、期望、赞美；警告、批评、敲打
、揉搓、杀鸡骇猴、痛骂等）
*案例研讨：如何对技术型部属使用红脸？
*案例研讨：如何对技术型部属使用黑脸？
*案例研讨：能干的技术型部属犯了错误如何处理？
*案例研讨：如何在能力比你强的技术型部属中树立你的威信？
*研发技术型人员的物质型激励：金手铐、薪酬包组合、组合结构、薪酬分配
、薪酬梯级、工资奖金比例
*资力能力及报酬的关系、业界案例
*技术人员离职的征兆管理以及如何留住有价值的知识型员工
11)演练与讨论
九、成功实现从技术走向管理转变的关键（0.5）
1)成功的实现角色换位
2)管理技能的培养
3)个人修炼（习惯、领导力、沟通能力）
4)组织的融合和团队的打造
5)给刚走上管理岗位的技术人员推荐的书籍和电影
---------------------------------------------------------------------
专家简介：
朱老师(Giles)
-资深顾问
专业背景
10多年高科技企业产品研发和研发管理工作经历，具备十多年的产品开发、项
目管理、研发管理、高层管理、研发咨询等丰富的技术和管理经验。在国内某
大型知名企业工作期间，负责多个大型项目开发、管理工作，主持开发了多款
成功的产品；长期与国际顶尖咨询顾问一起工作，作为研发唯一的核心小组成
员全程参与了IPD项目的母项目ITS&P项目,作为IPD的筹备小组副组长，筹备并
全程参与该公司研发管理变革项目（IPD）的规划和实施,推动该公司研发体系
的创新文化建设。
咨询背景
作为项目总监、带领咨询团队，成功为某电气集团、国内某知名网络公司、某
知名电子公司、交通运输业某集团、某电子（芯片开发商）、中国电子科技集
团某研究所等数十个企业进行了研发流程、流程管理、项目管理、技术创新及
研发人力资源管理体系等方面的管理咨询项目，帮助这些企业建立高效、完备
的研发管理体系,对中国企业研发管理体系及创新体制有着深刻的研究和理解，
受到客户的高度评价。
培训背景
曾在各地多次举办产品开发流程设计、研发项目管理、从技术走向管理等公开
课，为数千家企业提供了研发管理公开课的培训，为数百家企业进行了研发管
理的内训；在培训咨询的10年间，作为咨询项目总监和项目经理成功完成了数
十个研发管理咨询项目体系的建设（技术创新文化、研发流程体系、项目管理
体系、研发人力资源体系），有着丰富的研发管理咨询经验，涉及的行业包括
通信、软件、家电、电信运营商、芯片等，项目范围涉及需求工程、产品规划
、产品开发流程、研发项目管理、研发绩效管理、技术创新等模块体系，帮助
这些企业建立高效、完备的研发管理体系，对中国企业研发管理体系及创新体
制有着深刻的研究和理解，受到客户的高度评价。
--------------------从技术走向管理高级研修班-----------------------------
报名回执表(FAX:020-62351993 021-51062638)
请填妥此表，发送至我公司传真：（请传真5分钟后来电确认是否收到）
收到报名表后我们会与您确认相关事项。
单位名称：____________________________________ 培训联系人：____________
联系电话：______________ 联系传真：_____________ 电子邮箱：____________
参加人数：___________ 人 费用总计：_____________ 元
参 会 人：______________ 所任职务：_____________ 移动电话：____________
参 会 人：______________ 所任职务：_____________ 移动电话：____________
参 会 人：______________ 所任职务：_____________ 移动电话：____________
参会方式：请您把培训回执表填写好回传，课前您将会收到传真函,包括培训注意
�����事项及详细安排。
付款方式：□电汇/转帐 □现金（在所选项□上打"√"）付款总金额______元
住宿预定（协助预订，费用自理）：住房日期从2011年___月___日入住至 ____日
退房，房间数量：____ 间标准单人间；____ 间标准双人间；
您参加此次课程的需求和期望：__________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
2011年5月20日 星期五
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Get your rod-on boosted
Don't waste your time sitting still with a pornographic magazine! Restore your potency!
Dear ilsy.alice.2010s105,
Even if your sex life is already rich and fulfilling... Imagine you had a little more energy... if your erections stayed harder... or you could go just a little longer...
Or maybe you worry, when you climb under the covers, that you're starting something you can't finish?
Well, now advancements in natural medicine are making it easier than ever to promote a strong libido, firm, natural erections and enhanced desire.
Now thanks to this exciting natural breakthrough, you could get an erection "on demand" and when you do, sustain it long enough – and keep firm enough — to fully satisfy your wife in bed. Even if you're in your 50s, 60s, 70s, 80s or older!
As a doctor, I've learned something over the years that may surprise you — age has very little to do with sex. There are men out there having the best sex of their lives well into their 80th year and beyond.
And those men have three key things in common that their sex starved friends don't:
Hard, recurring erections...
Heightened desire and stamina...
And a reproductive system that could be functioning at the top of its game...
Lucky? You bet.
But you too could give your body the nutrients it needs to support your entire sexual health.
Sometimes antibiotics may cause stomach upsets, diarrhea, yeast infections or other problems.
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2011年5月19日 星期四
决胜中层-智慧打造高效团队
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决胜中层-智慧打造高效团队
----从"合格"到"优秀"，成为老板的左膀右臂
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时.间.与.地.点：
2011年06月18-19日 上海
2011年06月25-26日 深圳
2011年07月02-03日 北京
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课.程.背.景:
作为一个中层干部，您是否会常常感到迷惑：
为什么我每天都陷身于具体事务而忙累不堪？
为什么我的下属总是不能胜任他的工作？
为什么我总是扮演消防员的角色，到处救火，分身乏术？
为什么我投入了那么多的时间，仍然达不到预期的绩效目标？
今天的中层干部，正承受着前所未有的压力，上级希望自己执行到位，下级希望自己指
挥得当，同级希望自己多多配合。一提到现状，很多人都会用"忙、乱、累、烦"来形容。
许多中层干部并不是学管理出身，而是因工作出色，由业务骨干提拔到管理岗位上来，因此
常常沿袭过去的工作和行为模式。对于管理，他们经常依靠零散的经验和感觉，并没有真正
形成系统的、科学的、实操性的管理技能。
本认证课程给出一个中层干部管理工作的全景图，帮助中层干部全面理解管理内涵，由
内而外的提高自己的知识与技能，从而全面提升自己的管理绩效。
培.训.收.益：
→ 认知中层管理者的角色和自我定位，了解自我成长的途径，培养正确的心态，做一个勇
担责任，值得信赖的管理者；
→ 掌握自我管理的方法，学习时间管理的方法与工具，安排好日常工作
→ 了解作为经理人应掌握的基本人事知识和财务知识，做好基础管理
→ 学会应用目标来管理团队，并将愿景转化为具体工作目标去执行
→ 掌握激励下属的理论和方法，点燃员工的热情，并帮助员工调整情绪，减轻压力
→ 掌握有效指导员工的方法，能够对员工的工作进行跟进和指导
→ 学会根据员工在做不同工作时的不同工作状态实施有效的领导，从而达成组织绩效
→ 建立团队规则，并对偏离团队目标的行为进行控制
→ 掌握管理技能的核心，沟通技能，学会与上司沟通，与同级沟通
参.加.对.象：企业内部管理者、中高层管理者、职能部门经理、准备被提拔的基层经理
课.程.形.式：讲师讲授、主题讨论、小组练习、案例研讨、录像分析、角色扮演、团队竞赛
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一、管理者对角色的认知决定管理行为
1.我们的团队管理面临哪些挑战
小组讨论：我们面临的团队管理挑战有哪些？
面对挑战，改变观念，突破固有思维模式
2.管理干部在企业中的现状是什么？
是什么原因造成了这种现状
先天Vs.后天
3.企业的财务成功与职业经理人之间的关系
企业发展的核心竞争力由什么来决定？
什么是执行力
核心竞争力的决定性因素――管理者的管理能力
执行力与职业化的关系
职业化的组织意义与个人意义
职业经理人对组织执行力的意义
4、领导力与管理力的关系
管理是什么？
管理干部在企业架构里的位置
看清组织中三种角色关系中，抓住重点提升自我
思考：中国象棋中的管理哲学
二、管理者应担当的关键任务
1.管理团队的关键任务
分组活动：筑塔
2.团队管理者的三大关键任务
把握团队方向――Guide
提升团队成员胜任程度――Enabler
控制团队秩序――Housekeeper
3.管理者修炼领导力的完整模型
基础管理素质的意义
Guide――团队目标管理
Enabler――团队激励管理、团队指导管理、团队权变管理
Housekeeper――团队控制管理
实现管理者关键任务的"人本"导向
抓住职位跨越按钮
三、管理者的自我管理
1、经理人的日常工作效能管理
个人工作状态的反思：分组视频分析
什么让我们丧失了效能？
案例：困惑的客户关系经理
练习：看图移位
如何提升自我管理能力
抓住重点，分清轻重缓急
四象限方格中的数据指向
把工作分为两类：主动性任务和被动性任务
重要工作的价值
什么是重要的工作
时间管理的技巧
日常工作计划管理的步骤和工具
分组案例练习：大刘的烦恼
让我如何说"不"――拒绝的艺术
合作安排时间工具――时间管理伙伴分析表
总结：日常时间管理TIPS
2、在日常工作中平衡长期发展要求，提升个人生命的效能
提高长期效能的工具――第二象限组织法
链接使命
还原人生必然经历的九个角色
确定目标，制定周目标
逐日调整和评估
个人练习：时间管理工具的使用
3.做一个勇担责任、让人信任的团队管理者
主动积极，承担责任
关切范围与影响范围
案例分析：停止抱怨，承担责任
Responsibility = Response + Ability
成长的三个层次
内修素质：成为一个勇担责任、值得信任的管理者
外修技能：建设一个运作高效、业绩突出的好团队
三、让员工的感觉"好"起来
分组研讨："好"的感觉
MPRS模型
员工绩效的乘数
管理者的魅力五角星
值得信赖意味着什么？
测试：你的可信度是多少？
在团队中建立信任的方法――利人利己的思考习惯
四、从M到P：目标管理――建立清晰的绩效期望：
1、目标管理的起源与其对于企业的意义
2、企业基本管理、效率管理与价值管理的核心任务
3、团队目标的三个层次
愿景目标：为团队增加动力
表现目标：SMART原则
行动目标：行动万能表
双人对练：目标精准性的挑战
4、从愿景目标到表现目标过程中常出现的问题及解决方法
案例讨论：L公司的问题
矩阵式的思考与工作方法
从第一级分歧走向第二级分歧
5、用参与式的目标管理创造团队的"生命体征"
团队的"生命体征"
曹操与诸葛亮的管理模式区别
塑造富有激情的团队的出发点
团队智慧三角
完全目标管理的全过程
如何提高目标执行力
双人对练：提高员工能动性的练习
6、从表现目标走向行动目标
寻找关键价值链
个人练习：行动万能表
7、用理性保证目标落实
五、从P到R：消除绩效的障碍
1.强化理论的实战应用
2.管理者的指导障碍及解除
管理者的授权危机来源
授权的基本方法
3.如何安排工作与指导工作
三人角色练习：工作安排步骤
团队成员什么时候需要指导帮助
如何让成员接受你的指导
指导团队成员完成工作的步骤
控制的六个程度
个人练习：工作再设计――AMPES练习
4.员工出错了如何指导
犯错时辅导的8个步骤
视频：如何辅导出错的员工
六、从R到S――你了解你的员工吗？
1.相关激励理论的思考及实战修订（选读资料）
2.是什么吸引与留住你的成员
分组练习：最可以激励你的成员的因素
职业锚测试
3.赞赏的力量
真诚赞赏七步法
4.符合人生发展的内在激励
人生的三种压力与幸福感
员工在职业的不同阶段面对的问题和特定的任务
5.赞赏的时机
6.视频示范：赞誉的作用
三人角色练习：七步完成真诚赞赏
七、从事倍功半到事半功倍――支持性的沟通方法
1、从功能性沟通走向激励性沟通
教练的目的：抽离、启蒙、利他
沟通在管理中的位置
2、动力对话系统
管理者必须的双赢思维
先理解别人，再表达自己
理解事实（Fact）和感觉（Feeling）
导致矛盾冲突的推论阶梯
倾听的意义在于理解而非判断
防止自传式回应：好为人师 Advise、追根究底 Probe、想当然耳 Interpret、价值判断 Evaluate
3、用提问技术有效提升自我觉察
从推论中回溯事实
从演绎中找到事实
成就导向提问法
解决问题提问法
如何问问题不会引起员工防卫
4、对理性表达的温习
八、结语：创造高效团队管理之路
1.团队测试：不断反省自己的管理之路
2.每天进步一点点，就是成功的开始
3.行动计划：回去以后怎么做？
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导师介绍：严明
--毕业于华中科技大学
--复旦大学工商管理硕士
--国际职业规划师（GCDF）
--高级心理咨询师
具有十年以上企业内训和专业培训经验，是企业学习网资深的培训师，长期为多个企业
提供企业内训。在十多年的工作经历中，严明老师先后就职于华为技术有限公司、UT斯达康
通讯有限公司、正大集团、香港FAC设计公司等大型企业,从事产品开发、销售、采购、行政
管理、人力资源管理等工作，历任行政经理、地区销售主管、人力资源部总监等职务，具备
丰富的实践经验，并在近十年来坚持不断为中、大型企业提供人力资源管理、销售及领导力
等类培训及咨询。
严老师以丰富的实践经验为基础，借鉴企业与个人成功经验，结合对现代企业与管理本
质的思考，设计并担任《领导富有激情的一线团队》、《商务展示与呈现技巧》、《培训培
训师》、《商务文书写作》《时间管理与生命的效率》、《沟通与人际关系的艺术》、《管
理者的关键任务》等多门课程的培训，其课程讲求内容的系统性、可操作性和实战指导性，
理念与方法并重，关注培训中学员的参与，通过案例分析、角色扮演、实践练习等互动式、
启发式教学，深入浅出，学有所用，深受学员欢迎和好评。以上课程可以为您企业量身定做
内训。
严老师培训过的企业有中国电信、中国移动、中国联通、中国铁通、TCL、DELOITTE（
德勤）咨询、富士康、西门子、爱默生网络能源、华为、拉法基、UT斯达康、大唐光网络公
司、达实智能、神威药业、美国生物应用、金山软件、松下马达、文思软件、中石油、中石
化、中控集团、成飞集团、白云机场、光大银行、招商银行、民生银行、长城基金、奇仁投
资、长安福特马自达、东风集团、驰宏锌�、精工集团、安捷伦、恒生电子、四川长虹、南
方电网、国家电网、中原地产、深信服科技、优特公司等。
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学习费用：２８００ 元/ 人（包括资料费、午餐及上下午茶点等）
您.可.信.赖.的.合.作.伙.伴：
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M.M.C.管 理 学 院
全.国.统.一.服.务.热.线：４００－８８９９６２８
华.东.地.区.专.线：０２１－５１０９９４７５
广.东.地.区.专.线：０２０－３４５２０９８１
电.邮：hrlawclub@ 126.com
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参加回执（传.真：020-62351993 021-51062638）
现本公司确认参加《决胜中层-智慧打造高效团队》课程，请给予确认。
公司名称_______________________________________________________________________
培训联系人_______________ 联系电话______________________ 传真__________________
移动电话_______________ 电子邮箱_____________________________________________
参加人数_______ 费用总计______元
参加人一 _______________ 职位 _______________ 手机：________________________
参加人二 _______________ 职位 _______________ 手机：________________________
参加人三 ________________ 职位 _______________ 手机：________________________
参加人四 _______________ 职位 _______________ 手机：________________________
参加人五 _______________ 职位 _______________ 手机：________________________
付款方式： （请选择打"√"） □1、现金 □2、转帐
参加地点：
□ 2011年06月18-19日 上海
□ 2011年06月25-26日 深圳
□ 2011年07月02-03日 北京
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2011年5月18日 星期三
优秀店长+资深导购结果是什么？
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店长级导购销售秘笈实训
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时间与地点：
2011年06月18-19日 上海
2011年06月25-26日 深圳
2011年07月02-03日 北京
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课-程-简-介：
作为一个店长、门店/专柜导购，您是否会常常感到迷惑：
--为什么顾客站在门口却就是不进来呢？
--为什么你招呼的殷勤备至，顾客却总是冷冰冰的撂给你"随便看看"四个字呢？
--为什么顾客的心思总是那么难"猜"，他的想法总是不告诉你，甚至刻意隐瞒呢？
--为什么你这么好的产品，顾客听完你的介绍却无动于衷？
--为什么你详细介绍了你的产品，顾客还是不知道自己想要什么呢？
--为什么顾客会不促销不消费，或总在价格上和你纠缠呢？
--为什么谈的还不错却没成交的顾客，只要出了你的店就再也不回头了呢？
--为什么顾客总是拿不定主意呢？
--为什么你销售小票都开了，顾客在付银的路上最终还是选择了不卖呢？
--为什么来投诉的顾客会"蛮不讲理"呢？
……
今天的商业环境，给了门店/专柜的导购前所未有的压力，竞争使替代品变的越来越多，
消费者变的越来越理性和"难伺候"，租金等成本的上升也让店主对门店业绩有了更多的期
许。所以，我们的眼光如果只还是粗放的盯着销售额，将是行不通的！精细化的管理必须要
关注到诸如进店率、接待率、试用率、成交率、连带率、投诉率等过程上来。
店长和资深导购是终端的骨干力量，她们以销售为核心组织着终端的人、货、场等各种
资源，对门店的业绩和管理有至关重要的影响，但由于这个群体人数多、难集中、流动性大
，企业能给到的培训机会并不多，她们的成长多半还是靠自己的悟性，自生自灭的居多，这
与她们的作用形成的强烈的反差。但是有见地的老板会关注这个"短板"，因为实践证明，
弥补短板对提升效果往往更直接！
本课程超出单纯的技巧或话术的技能培训，而是从消费心理学和门店管理的高度入手，
在与消费者需求互动和门店管理提升的背景下，来谈顾客接待和销售技能的，目的在于帮助
店长级资深导购检视和系统化自己的实战经验，并期待能把这种成功复制给其它的导购，提
升整个门店的销售力和战斗力，提升店铺的业绩。而这个过程对树立店长的个人权威、提升
现场销售问题的处理以及新人带教方面都是非常有意义的！
参-加-对-象：
店面管理者、店长、熟练导购、成长中的店面/专柜优秀营业员、店员、促销员等
课-程-目-标：
--塑造成为优秀导购的必备的职业心态和职业形象；
--提升门店销售的过程指标，如进店率、接待率、试用率、成交率、连带率等；
--检视自己的终端销售经验，使之得到系统化的提升；
--提升店长及资深导购解决现场销售问题和新人带教的能力，从而树立个人威性；
--增强店长及资深导购的归属感和忠诚度；
--积累优秀导购的业务能力，并使在终端复制，打造一个有销售力的导购团队，从而提升门
店业绩；
课-程-形-式：
讲师讲授、主题讨论、小组练习、案例研讨、角色扮演、团队竞赛。
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第一部分 导购职业心理及形象构建
一、对导购工作的几个关键认知
1、导购工作场所的特点及对导购的要求
2、导购的主要工作内容及角色认知
3、导购人员的工作性质及职业规划
4、探讨：什么样的导购才叫"好"？
二、导购职业心理构建
1、服务人员的角色定位
2、业绩导向的结果意识，却在过程中实现
3、同理心的沟通意识
4、积极乐观的态度
5、学会欣赏别人，你也会变的更受欢迎
6、顾客总是先相信人，再相信你的产品
三、导购店面服务礼仪修练
1.讨论：为什么空姐看上去美丽？
2.服务从"心"开始，尊重对方、尊重自己
3.自信是职业形象的开始
4.重要的第一印象
5.服务沟通的润滑剂（微笑、幽默、赞美）
6.微笑服务的魅力及训练
7.接待顾客时的空间距离的掌握？
8.高品质服务礼仪，细节提升专业素养
9.职业化眼神、运用视线服务
10.亲切的礼貌用语
讨论：购物袋要收费，如何与顾客沟通？
第二部分 GUEST顾客接待技能
引子：我们有很多赶走顾客的行为！
一、Greeting――笑迎顾客
1、与顾客的情绪处于同一"频道"
2、赢得顾客的好感，建立顾客信任
思考：有哪些方面会妨碍和顾客建立信任？
3、如何消除顾客的"心理压力"
情景测试题：用餐时间进店的顾客（淡场时）
顾客诊断：顾客为什么会说"随便看看"？
情景：如何应对站在门口却不进店的顾客？
案例：如何应对和同伴一起购物的顾客？
二、Understanding――了解需求
1、顾客决策过程――"AIDMA"（爱得买）法则及店面销售人员机能
思考：让顾客顺利走完心理购物历程
2、需求判定的第一印象很有价值
3、消费者需求判定原则：大胆假设，小心求证
4、需求探寻方法：望、闻、问、切
阅读材料：顾客类型分类及应对
5、多问多听少说
测试：你会"听"吗？
互动：猜人名
练习：提问推动销售进程，问的话术提炼。
工具："问题漏斗"的魔力
情景：如何应对说不清想要什么的顾客？
三、Explaining――产品展示
讨论：我们有什么产品可以推荐给顾客？（连接产品差异化卖点和消费者需求）
1、培育消费者卓越的消费体验（陈列、卖场氛围、试穿、促销、服务等）
2、导购一定要熟悉自己的产品（动态的）
3、"菜鸟"与"老鸟"介绍产品的差异
4、将特性转化为利益，为消费者寻找购买的理由――FABE推销法及其限制
情景分析：如何应对不愿体验产品的顾客？
练习：企业产品FABE介绍
案例：灵隐寺卖香妇人的启示
练习：从扩大痛苦的角度如何介绍公司的产品？
思考：从"特价商品概不退换"你读懂了什么？
四、Suggestion――建议成交
1、顾客成交的特征及应对
2、与顾客"讨论还价"的技巧（施压、关注价值、让步、交换、配套、预期等）
3、如何做好"连带销售"？
情景：顾客觉得两件商品都不错，不何如何选择，如何应对？
情景：如何应对要把赠品和积分变现的顾客?
案例：如何应对不促销不消费的顾客?
五、Thanks――谢别顾客
1、给顾客留下回头购买的台阶
2、如何对成交后的顾客进行心理辅导以巩固订单？
情景：顾客付款后的重新评估
3、顾客投诉的心理及应对――重新认识顾客投诉、
情景：无端要求退货的顾客
4、顾客投诉处理的标准流程
小组PK：顾客投诉处理
5、VIP管理：如何留下顾客的资料？
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讲-师-介-绍: 王同
--毕业于中国人民大学商学院、02届工商管理硕士
--营销管理资深顾问、高级培训师
--中国管理研究院渠道研究所所长
王老师从事职业培训十几年，受训企业近千家，学员近十万人。著有畅销书《顶尖导
购这样做》（北京大学出版社）、《赢在大卖场》（广东经济出版社）。
王老师先后就职与各大知名品牌连锁店面、商场、超市。以及国内某著名管理咨询机
构项目经理、培训总监、副总经理，在咨询及培训生涯中，为多家著名品牌零售企业等提
供过零售终端智力支持。王老师以丰富的实践经验为基础，借鉴企业与个人成功经验，结
合对现代零售及销售本质的思考，设计并担任《终端业绩诊断》、《单店销售提升》、《
店长级导购销售秘笈》《金牌店长六项技能训练》《赢在终端》等多门课程的培训，其课
程讲求内容的系统性、可操作性和实战指导性，理念与方法并重，关注培训中学员的参与
，通过案例分析、角色扮演、实践练习等互动式、启发式教学，深入浅出，学有所用，深
受学员欢迎和好评。以上课程可以为您企业量身定做内训！！
王老师培训过的企业有劲霸、才子男装、三彩服饰、国人西服、生活秀服饰、潮流前
线服饰、CBA运动鞋服、海贝服饰、 淑女坊、乔德家纺、法迪羽绒服、圣亚服饰广场、诺
贝尔陶瓷、新中源陶瓷、博德精工、德力西国际电工、宏耐木业、金典五金、嘉宝莉涂料
、永发保险箱、森歌厨电、通用雪佛兰、美的电器、松下电器、三洋电器；蒙牛集团、洁
丽雅集团、屈臣氏、联华超市、雅客食品、朝日啤酒、嘉士伯啤酒、众品食业、云涛家纺
、科迪速冻、施恩奶粉等。
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学习费用：2，600元 /人（含培训、教材、午餐、茶点等）
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M M C 管 理 学 院
全国统一服务热线：400-889,9628
华东地区专线：021-510,994,75
广东地区专线：020-345,209,81
电邮：salesclub@126.com
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参加回执（传.真：020-62351993 021-51062638）
现本公司确认参加《店长级导购销售秘秀实训》培训课程，请给予确认。
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移动电话_______________ 电子邮箱_____________________________________________
参加人数_______ 费用总计______元
参加人一 _______________ 职位 _______________ 手机：________________________
参加人二 _______________ 职位 _______________ 手机：________________________
参加人三 ________________ 职位 _______________ 手机：________________________
参加人四 _______________ 职位 _______________ 手机：________________________
参加人五 _______________ 职位 _______________ 手机：________________________
付款方式： （请选择打"√"） □1、现金 □2、转帐
参加地点：
□ 2011年06月18-19日 上海
□ 2011年06月25-26日 深圳
□ 2011年07月02-03日 北京
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2011年5月16日 星期一
2011年5月15日 星期日
跟单员:跨部门的卓越"指挥官"
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跟单员核心工作技能提升与策略强化训练
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时间与地点：
2011年05月21-22日（上海）
2011年05月28-29日（深圳）
2011年06月25-26日（上海）
2011年07月02-03日（深圳）
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课-程-简-介：
市场已经变得越来越残酷无情！交期短，品种多，批量小，同质化，价格下滑，成本
上升，品质严格，操作无序，订单易变，客户挑剔，拖欠货款，贸易保护，产权纷争等等，
都成了阻碍业务进一步发展的堡垒。在这样日趋严峻的形势面前，企业应该整合运作流程，
发挥优势资源，培养员工队伍，先把接到的订单做好，然后再谋图拓展市场，寻求进一步
发展。
本课程讲述了跟单管理工作的实施纲要，针对企业普遍存在的跟单问题，结合典型案
例，有针对性地进行培训，使您理解精髓，掌握方法，汲取经验，是跟单员和经理人职业
化训练的首选课之一。
参-加-对-象：
企业的跟单、业务、采购、生管人等专职人员，以及厂长、总监、经理等干部，尤其适合
制造型企业的业务副总经理带领管理干部集体参会。如课后能在总经理的主导下召开研讨
会议，针对现状进行分析、对策，对于提升跟单水平，提高运作效率，促进客户满意等。
课-程-目-标：
理解跟单的内涵，掌握跟单管理的必备技能；
通晓高级跟单方法，掌握订单接收、评审、发放、跟踪和完成的能力；
让跟单人员掌握管理企业的原则、特点和技法；
能够运用专业职能，有效交流、沟通问题，协调处理生产运作事务；
理顺部门之间的关系，掌握生产、品质、交期、成本的协调处理能力；
有效管理客户、供应商与企业的关系，提高供应链的整体素质。
课-程-形-式：
实操讲解-深度解析-实战分享
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◆跟单员的工作核心
跟单员角色定位，定义、工作核心、职责、组织、任务、业绩、使命
跟单工作特性，边缘性、广泛性、机密性、敬业为本
跟单员资格，内部资格管理，行业内的四种形象代表
跟单模式，跟单流程，五项工作原则
实施跨部门跟单的要诀，打造跟单执行力
跟单的主要对象，跟什么？三大要素
如何面对四种人和另类
有效克服八大怪象
跟单员业绩考核，考核表、方法、激励
游戏：哈佛的管理法则
◆跟单员处理订单的能力
优质单，急单，标准订单格式，输出与输入的订单
没差错接收客户的正式订单
协议、合同、客户要求，订单评审与输出
要不要插单？插单原则、方法
如何管理P/O
与订单关联的原产地政策、产品认证、通关政策
JIT、VMI
跟单工作展开流程
案例：如何防止"铲单"
◆跟单员管理工厂的技能
计划决定执行，4M1E要素、程序、制度、企业文化
APQP、新产品跟踪管理，产品技术指标、图纸、文件、零件规格书
pmc，如何制定生产计划
如何督促物料到位，控制生产进度
各阶段品质控制，IQC、IPQC、QC、TQC、FQC、QA、OQC、码头检验求
产量，效率，生产节拍，统计分析生产数据
如何协调处理生产异常问题
PSI，产供销失调的症状、原因与对策
两种决定的比较
案例：WM如何管理供货工厂
◆出口型企业跟单模式
接收客户正式订单，信用证
三种样板管理，签板、首件认可、确认
工厂物料的需求计划，生产计划安排，跟进生产实施
供应商管理，开发、策划、控制、跟进、改善，送货、验收、接纳、退货、返补
外协作、外包方管理，发货前的准备工作
完成后的统计分析
贸易陷阱，延迟交期处理，紧急质量事故处理，快速响应、反应
案例：差之毫厘，失之千里
◆跟单工作礼仪
礼仪规则，礼仪的作用
相由心生，特殊而重要的礼仪
不同国家、地域的礼仪差异
◆跟单员的客户关系管理
定位客户、服务和满足顾客
客户关系表现形式，平均客龄
客户审核工厂的流程、对策，改善和预防措施
开拓客户的渠道，如何帮客户赚钱
赢得客户忠诚的方法
合作愉快是基础
留下值得怀念的背影
客户的心是企业最大的资源
案例：满意度一分钱不值
◆跟单工作策略
抓住主线，以不变应万变，举一反三
透过细节，掌握信息，杜绝死角
写一份有价值的报告，简洁而有效
善用开会解决问题，必要的会议，有会有议
识别并锁定异常
规范化与格式化的工作有助于跟单
看板与目视管理，公开透明的管理法则
工作目标与目的，不要"为人作嫁"
责任是猴子，善待工作，善待自己
三三制、管理制衡、危机意识、自主管理，不同级别关系管理的策略
案例：数码思维模式的《业务通报》
◆跟单工作工具
管理工具的妙用，跟单的八大工具
PDCA、流程图、时间管理法、计划法、甘特图、头脑风暴法、FMEA
过程、程序、规范化、标准化、效率公式
新老QC七大手法，5Why、8D、CAR、8D
◆跟单工作能力提升培养
沟通能力，组织结构图，汇报与指挥，越权管理
与顾客沟通的技巧
判断能力，经常保持九个危机意识
评价能力，五项工作评鉴
实战能力，五种勇气，五种习惯，五个要求
承受能力，练就心理素质
经典案例分析
◆互动，自由问答
主要工作任务
遇到的问题
老的方式
检讨原因
跟单方法―提醒
改善后的方式，改善效果
◆互动，自由问答
参考书籍《杰出跟单员》、《接单与跟单实操细节》
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讲-师-介-绍: 李广泰先生
李广泰先生《杰出跟单员》工作手册编著人、中国跟单员培训实战专家，粤港台企业
管理研究中心理事长，工学硕士，高级工程师，清华大学深圳研究院MBA，先后在美、日、
韩资外企，台港独资企业从事管理工作多年，历任工程部工程师、现场主管、品质经理、
生产副总等职务，在十数载企管一线的摸爬滚打中积累了丰富的管理经验，尤其深谙工厂
生产、品质、工程方面的管理运作，对跨国公司输入的管理思想颇有研究，形成了独具特
色的实干型制造企业管理方法和体系。
李先生将历时十多年积累起来丰富的生产制造与管理经验，进行浓缩升华，于2000-2
004年间，先后出版了《杰出跟单员》、《品质/生产/工程…部门主管跟我学》系列丛书、
《电子行业ISO9001：2000实施技法与案例》、《生产现场管控》、《仓储与物料管控》等
书籍，受到企业界的高度重视并给予了极高的评价。 李先生实践经验丰富、讲授过程列举
大量案例、特别强调实用性和可操作性，深受听课人员的好评和尊敬.至今李先生为满足企
业的实际需要，在全国各地成功举办了百多场讲座，授课人数达到万多人次， 并为数百家
企业提供过管理咨询和顾问服务。
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学习费用：2，600元 /人（含培训、教材、午餐、茶点等）
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M M C 管 理 学 院
全国统一服务热线：400-889,9628
华东地区专线：021-510,994,75
广东地区专线：020-345,209,81
电邮：salesclub@126.com
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参加回执（传.真：020-62351993 021-51062638）
现本公司确认参加《跟单员核心工作技能提升与策略强化训练》培训课程，请给予确认。
公司名称_______________________________________________________________________
培训联系人_______________ 联系电话______________________ 传真__________________
移动电话_______________ 电子邮箱_____________________________________________
参加人数_______ 费用总计______元
参加人一 _______________ 职位 _______________ 手机：________________________
参加人二 _______________ 职位 _______________ 手机：________________________
参加人三 ________________ 职位 _______________ 手机：________________________
参加人四 _______________ 职位 _______________ 手机：________________________
参加人五 _______________ 职位 _______________ 手机：________________________
付款方式： （请选择打"√"） □1、现金 □2、转帐
参加地点：
□ 2011年05月21-22日（上海）
□ 2011年05月28-29日（深圳）
□ 2011年06月25-26日（上海）
□ 2011年07月02-03日（深圳）
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2011年5月12日 星期四
又当爹又当妈的产品经理
一个成功的产品就像一个人的成长过程一样，会经历孕育、婴儿、少年、青年、成年、
老年等几个不同的阶段，而产品经理就像无数操心的父母一样，在不同阶段要有不同的心态
和处理方式，以帮助产品茁壮成长。
老年等几个不同的阶段，而产品经理就像无数操心的父母一样，在不同阶段要有不同的心态
和处理方式，以帮助产品茁壮成长。
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成功的产品经理
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时.间.与.地.点：
深圳：2011年05月25-26日 2011年07月25-26日 2011年09月26-27日
上海：2011年05月30-31日 2011年07月28-29日 2011年09月22-23日
北京：2011年06月30-7月1日 2011年08月25-26日 2011年09月26-27日
成都：2011年06月27-28日 2011年10月20-21日
杭州：2011年07月28-29日 2011年11月24-25日
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◇课◇程◇背◇景
2008年一场金融风暴席卷全球，大量的工业企业倒闭关门，大批员工失业。在这场金融
危机中我们发现还是有很多企业不但没有倒下，反而更加高速成长，其中一个重要的原因就
是这些企业构建了成功的产品管理体系，培养了优秀的产品经理，能够组织团队开发出具有
竞争力、满足客户需求的产品。公司在冬天更应该加强自己内功的修炼来应对危机，同时迎
接春天的到来。
当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候，必须突破的一个瓶颈就是公司产品经
理的培养，因为产品经理是公司价值链中最重要的一个环节，是直接面向客户、带领团队创
造价值的领军人物，因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上
的竞争力。业界大量公司在构建产品管理体系和培养产品经理的过程中常见如下困惑的问题：
1.产品经理该如何定位？究竟定位于研发还是定位于市场？
2.产品经理和项目经理有什么区别？如何作好分工？
3.产品经理究竟应该具有什么样的素质模型？谁来承担比较合适？
4.产品经理如何参与产品的市场管理流程？如何从源头来规划产品？
5.如何推动产品开发全流程的工作？
6.如何协调产品的市场管理、开发管理、财经管理之间的关系？
7.产品经理如何管理产品团队？
8.公司如何建立产品经理的培养体系以成批培养产品经理？
……
本课程在过去4年讲授的基础上作了大量的更新，结合业界成功公司在产品经理培养和管
理上的一些教训和经验，针对以上难题进行深入的讲解， 并总结出如何建立公司的产品经理
资源池来批量培养成功的产品经理，实现公司规模化的扩张。
◇培◇训◇收◇益
1.分享讲师数百场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的
产品管理的思路和产品经理的培养方案
2.分析业界公司在产品经理培养和管理中的误区，并分享成功经验
3.了解产品经理的定位、职责、素质模型与任职资格标准
4.理解新产品市场管理、路标规划、需求管理的流程及支撑体系
5.掌握新产品开发的过程管理的技巧和方法
6.掌握新产品上市管理的技巧和方法，总结保证产品商业成功的关键
7.学会如何打造一个成功的产品团队，如何管理产品团队的绩效和冲突处理
8.学会如何建立产品经理的培养体系��资源池
9.分享讲师几十个咨询项目的产品管理和产品经理队伍建设的案例资料（模板、表格、样
例……），帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践。
◇参◇加◇对◇象：
企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、公司人力资源总监、产品线总监
、产品经理/项目经理、PMO（项目管理办公室）成员、市场总监、技术支持总监等。
课.程.形.式：案例分享、实务分析、互动讨论、培训游戏
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◇课◇程◇大◇纲 :
一、案例分析：某案例公司成长的烦恼（0.5H）
1.企业成长过程中存在的问题
2.产品经理成长的三个步骤
3.实现角色转变过程中的痛苦蜕变
4.成功的产品经理给公司带来的收益
5.实例讲解：业界某公司产品经理培养的过程和经验分享
二、产品经理的定位、职责与素质模型(1.5H)
1.业界公司在产品经理管理方面存在的误区
2.产品经理和项目经理的区别
3.产品经理的定位及工作职责
4.前端产品经理＆后端产品经理的划分
5.实例讲解：产品经理在公司组织体系中如何运作
6.如何理解产品经理应该是一个"政治家"
7.成功的产品经理应该具备的能力
1)特征一：市场管理能力
2)特征二：产品开发管理能力
3)特征三：产品的上市管理能力（商业能 力）
4)特征四：跨部门的团队管理能力
5)特征五：领导力和人格魅力
8.产品经理的素质模型
1)应该具备的知识和技能
2)任职资格标准
3)产品经理的资格认证
4)产品经理的培养途径和职业晋升通道
9.实例讲解：某案例公司的产品经理素质模型及任职资格标准
10.实例讲解：业界某公司的产品经理工作手册
11.演练与问题讨论
三、新产品的市场管理(2.0H)
1.业界公司在产品市场管理方面存在的主要问题
2.产品经理如何发现利润区
3.市场机会的筛选和把握
4.产品市场管理流程与产品开发流程之间的关系
5.产品市场管理流程的几个阶段
1)阶段一：正确的理解市场（如何寻找潜在的机会和目标） 案例讲解
2)阶段二：进行市场细分（定义初步的细分目标市场）案例讲解
3)阶段三：产品组合分析（竞争环境、投资机会等的分析）案例讲解
4)阶段四：制定业务计划（整个产品线或产品系列的业务计划）案例讲解
5)阶段五：管道管理及资源平衡（排定项目优先级）案例讲解
6.产品经理如何作产品的价值分析
7.实例讲解：某产品的价值分析案例研究
8.市场管理流程的输出��产品包的业务计划
9.实例讲解：产品包的业务计划书
10.产品经理如何参与市场管理流程
11.如何作产品的路标规划
1)产品版本规划的V、R、M介绍
2)实例讲解：某产品线的路标规划
12.如何进行产品市场需求管理
需求的搜集、整理、分析、分配、验证
13.演练与问题讨论
四、新产品的开发管理(2.5H)
1.产品开发团队的构成
1）贯穿全流程的产品开发团队的构成
2）产品开发团队成员的角色构成及相应职责
3）产品经理如何保证产品开发团队高效运作
2.产品开发的结构化流程
1)结构化的产品开发流程的特点
2)产品经理在结构化产品开发流程中如何推动工作
3)产品经理在结构化流程的每个阶段的工作重点
4)实例讲解：某案例公司产品经理在结构化流程中的重点活动
3.产品开发的决策评审机制
1)产品经理在公司的产品决策机制中扮演什么角色
2)产品经理如何参与决策
3)实例讲解：某案例公司产品经理的决策评审报告
4.产品开发的过程的项目管理
1)产品经理在如何监控整个项目的研发进展
2)产品经理如何协调与项目经理之间的关系
3)产品开发过程中的突发事件如何处理
4)实例讲解：某案例公司产品经理在项目管理中的控制点
5.产品的财经和成本管理
1)产品经理在研发财经与成本管理中关注的重点
2)产品开发的投资与研发费用的管理
3)研发项目的敏感性分析
4)案例分析：研发预算书
6.演练与问题讨论
五、新产品的上市管理(2.0H)
1.实例讲解：某公司A产品成功上市的策划案例分析
2.产品经理如何整体把控产品的上市节奏
3.产品上市的策略：先"营"后"销"
1)如何理解营的工作
2)如何理解销的工作
3)营和销之间的关系
4.新产品上市的主要流程
1)新产品上市流程中各环节的主要活动
2)发布策略
3)发布准备
4)正式发布
5)发布计划的执行与监控
5.新产品上市的支撑流程
1)产品的命名管理
2)产品的外部测试（投放市场测试的几个阶段）
3)产品上市的销售一指禅
6.产品的Beta测试、用户早期试用和正式发布之间的关系
1)产品的早期试用管理
2)产品上市的效果评估
3)对产品上市中容易出现的问题产品经理如何应对
4)新产品上市如何处理与老产品和其他关联产品的关系
7.产品上市的"151"策略
8.实例讲解：新产品上市应该准备的文档和资料
9.实例讲解：产品上市计划中需要包含的内容
10.演练与问题讨论
六、产品经理如何管理整个产品团队(2.5H)
1.成功的实现角色转换
2.产品经理常用管理方法
1)时间管理、二八原则、木桶原理、鱼骨图、柏拉图、AHP
3.如何构建产品团队
1)全流程的产品团队存在的典型问题
2)成功的产品开发团队具备的典型特征
3)跨部门的产品开发团队构成及角色定位
4)核心小组组长的角色和职责、技能、领导资格、知识和经验
5)核心小组组长的培养和任职资格管理
6)核心小组成员的角色和职责
7)扩展小组组员的角色和职责
8)职能部门经理在产品开发中的角色和职责
4.产品团队成长的几个阶段
5.如何考核产品团队
1)跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制
2)产品经理的考核
3)产品团队的常用的KPI指标
4)团队成员的考核
6.如何处理产品团队中的冲突
7.产品团队中几种特殊的人员如何管理
8.演练与问题讨论
七、产品经理的培养(1.0H)
1.常用的产品经理培养方法
1)岗位轮换、自我批判、导师制、参加学习
2.正式的产品经理培养方法��资源池
3.什么叫资源池
4.建立资源池的目的
5.资源池建立的原则
6.资源池的运作流程
1)产品经理的筛选
2)产品经理的面试
3)产品经理候选人的培养
4)候选人的释放
7.资源池的运作机构及职责
8.资源池工作推进的三个步骤及计划模板
1)启动阶段
2)发明阶段
3)推行阶段
4)实例讲解：业界某公司产品经理资源池的建设过程和运作
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曹老师(Charles)：
-研发咨询资深顾问
-国际系统工程师联合会会员
十几年高科技行业从业背景，丰富的研发管理咨询经验，在国内某大型知名
企业工作近10年，主持和参与过多个大型产品的研发工作，先后担任过开发工程
师、项目经理、产品经理、新产品导入部总监、研发项目管理部总监等职位。在
任研发项目管理总监期间，成功组织建立了适合当时情况的研发流程管理、项目
管理、技术管理体系。并作为核心组成员全程参与了集成产品开发变革项目，与
IBM顶尖咨询顾问一起工作了四年。 全面负责了集成产品开发管理变革项目在某
产品线的具体流程落地和推行工作，对整个管理变革项目的成功起到了至关重要
的作用。 后又与IBM顾问合作，成功主导了功能领域能力提升项目��新产品导
入流程与平台的建设；在国内某大型知名企业工作期间，经历了该公司研发管理
从不规范到规范化的整个过程，熟练掌握将国际先进的研发管理经验与中国企业
实际情况相结合来构建研发管理体系的方法。后应某知名通讯公司的邀请，以顾
问的身份进入该公司的技术中心主导研发管理体系、 研发IT规划、MARKETING管
理体系的平台建设工作。
研发管理咨询经验
从事研发管理咨询工作以来，作为项目总监成功的主持了格林威尔、广州威
创日新、某电子科技集团研究所、国人通信等数十家企业的产品规划流程体系设
计、试验局流程设计、知识管理体系设计、中试业务管理体系梳理、研发IT规划
、研发项目管理体系设计、研发质量管理体系、研发绩效管理体系设计、研发KP
I体系设计等方面的管理咨询项目。
研发管理培训经验：
曾在各地多次举办研发质量管理、研发项目管理、新产品开发流程优化与管
理、从样品走向量产等公开课，为数千家企业提供了研发管理公开课的培训，为
数百家企业进行了研发管理的内训；从事研发管理咨询工作以来，作为项目总监
成功的主持完成了数十个研发管理咨询项目体系的建设《产品规划流程体系设计
、试验局流程设计、知识管理体系设计、中试业务管理体系梳理、研发IT规划、
研发项目管理体系设计、研发质量管理体系、研发绩效管理体系设计、 研发KP
I体系设计等方面》，有着丰富的研发管理咨询经验， 涉及的行业包括通信、软
件、家电、电信运营商、芯片、医疗器械、交通运输等，帮助这些企业建立高效
、完备的研发管理体系，对中国企业研发管理体系及创新体制有着深刻的研究和
理解，受到客户的高度评价。
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学习费用：３２００元/２人（买一赠一,不再打折，含培训、教材、午餐等）
您.可.信.赖.的.合.作.伙.伴：
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M.M.C.管 理 学 院
全.国.统.一.服.务.热.线：４００－８８９９６２８
华.东.地.区.专.线：０２１－５１０９９４７５
广.东.地.区.专.线：０２０－３４５２０９８１
电.邮：rdwork@ 126.com
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--------------------成功的产品经理-----------------------------
报名回执表(FAX:020-6235,1993 021-5106,2638)
请填妥此表，发送至我公司传真：（请传真5分钟后来电确认是否收到）
收到报名表后我们会与您确认相关事项。
单位名称：____________________________________ 培训联系人：____________
联系电话：______________ 联系传真：_____________ 电子邮箱：____________
参加人数：___________ 人 费用总计：_____________ 元
参 会 人：______________ 所任职务：_____________ 移动电话：____________
参 会 人：______________ 所任职务：_____________ 移动电话：____________
参 会 人：______________ 所任职务：_____________ 移动电话：____________
参会方式：请您把培训回执表填写好回传，课前您将会收到传真函,包括培训注意
�����事项及详细安排。
付款方式：□电汇/转帐 □现金（在所选项□上打"√"）付款总金额______元
住宿预定（协助预订，费用自理）：住房日期从2011年___月___日入住至 ____日
退房，房间数量：____ 间标准单人间；____ 间标准双人间；
您参加此次课程的需求和期望：__________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
没有了BSC,KPI会迷失方向?
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企业绩效考核与薪酬体系设计实战
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时.间.与.地.点：
2011年5月20-22日 深圳
2011年5月26-28日 上海
2011年6月17-19日 广州
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课*程*背*景:
现代企业管理，更注重"以人为本"的人性化管理模式，企业管理的重点也日趋体现在
对人的管理策略上。作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资
源管理系统，建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系，以最大限度地激发人才潜能，
来创建优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。我们针对中国企业在
推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑，以及中国企业目前正处于改革与创新时期，特举办
"企业绩效考核与薪酬管理实战特训班"。由著名人力资源专家著名教授，蔡巍、乐载兵共
同讲授，旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路，激发灵感，培养带领企业持续健康发展
的卓越人力资源管理人才，欢迎参加！
培*训*目*的：
-了解薪酬改革背景，更新观念，理清改革思路，明确改革目标，
-解岗位测评的相关知识，科学进行岗位测评；
-认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理，
-学习考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法，
-重点学习KPI、并介绍平衡计分卡，
-了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区。
参*加*对*象：
董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、绩效、薪酬等。
课*程*形*式：案例演绎、实务分析、双向互动、角色扮演、研讨
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课*程*大*纲:
薪酬体系设计篇：
一．推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题
1、企业建立绩效体系所面临的方法问题；
以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？
短期考核还是长期考核？
短期利益还是长期利益？
关键业绩还是非关键业绩？
绩效管理如何与战略接口？
KPI成绩与奖金挂钩的问题？
2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响；
传统文化对绩效管理的影响
为什么没有人愿意做A？
为什么推行绩效管理这么困难？
3、管理基础对推行KPI的影响
二．KPI操作中的几个基本问题
1、什么是目标与指标
2、KPI指标的基本属性与操作注意要点
为什么评价起来感觉很难操作――刻度问题；
他们为什么不接受这些考核指标――可控性问题
为什么考核这些指标后适得其反――行为问题
3、KPI指标的类型与各个类型KPI指标操作中的注意点：财务非财务、时点时期、定量定性、
长周期短周期，总量相对
4、职能部门的定性指标，该如何操作？
三．建立KPI体系的方式方法：
如何在公司建立KPI体系呢？方法很多，各种方法的适用范围是什么？
企业又高层、中层、基层，怎样保证各个层次的KPI指标层层关联？
1、通过工作分析，明确职责，然后根据职位说明书找KPI指标的操作模式与优点缺点与适用范围
2、价值树的操作模式与优点缺点
3、鱼骨图与头脑风暴法
四．平衡计分卡
1、平衡计分卡只是从四个角度找指标吗？――平衡计分卡的本质；
2、战略与平衡计分卡有什么关系？――战略与战略地图；
3、平衡计分卡是按照长期、中期、还是短期计划制定？―平衡计分卡与企业的长期、中期、短期
规划；
4、平衡计算分卡就是四个纬度吗？
5、公司级的平衡计分卡如何落实到各个部门呢？―平衡计分卡的落实；
五．如何分解KPI
KPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，比如：一个
KPI指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？
如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？
1、如何分解KpI――上一级指标与下级指标的关系
2、分解指标的2种基本方法
3、按照驱动因素分解KPI指标，3种基本的模式
4、分解KPI指标的注意问题：权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等
六．指标词典的编制
指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?
1、为什么需要定义KPI
2、财务指标定义时，需要注意的问题；
3、非财务指标，定义时需要注意的问题；
3、谁来提供数据――自己提供，别人提供，利益相关者提供？
4、几个有问题的KPI的定义的分析；
七．确定目标――KPI的计分方式
找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？没有达到目标应该得
多少分？
1、设定目标的痛苦；
2、目标订不准怎么办？
3.没有历史数据怎么办？
4、竞争，资源，能力对目标的影响；
5、如何让下属主动把目标定的最合适――联合基法
6、长周期的目标如何分解到短周期；
7、痛苦考核与快乐考核――什么时候做到了该加分，什么时候该扣分，KPI的计分方法；
八．绩效管理的周期
年底成绩是每个月成绩的加总嘛？年考核考什么？月考考核什么？不同的业务类型与职能部门在
考核的周期上有什么区别呢？
1、年考考什么？月考考什么？
2、长周期与短周期；
3、不同层次与职能部门的周期；
4、如何设置KPI指标权重――指标的组合方式
九．主基二元考核法
关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办？不关注非关键业绩指标是否会出问题？
如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，资源是否够用？如何解决这个问题呢？
1、KPI所无法解决的问题；
2、主要绩效与基础绩效的关系；
3、如何在实践中运用主基二元考核法；
十、绩效面谈与沟通
1、计划阶段的绩效沟通
2、辅导阶段
3、考核阶段的绩效沟通
4、绩效问题分析与改进――组织改进、领导改进、员工改进；
十一．推行绩效管理所遇到的问题与对策；
推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢？
1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责；
2、推行的程序；
3、公司政治与绩效管理的推行
4、绩效管理与企业文化；
薪酬体系设计篇：
一、岗位分析的作用与意义
1、岗位分析的作用；
2、为什么岗位分析总是做不好？
二、岗位分析的方法
1、组织与部门职责与岗位职责的关系
2、常用的岗位分析的方法--资料分析法，问卷法，观察法，部门职责分解法；
三、岗位分析的步骤与流程
1、组织结构设计与流程设计；
2、部门职责设计；
3、岗位职责设计；
4、岗位任职资格设计；
5、常见的岗位设计的误区与错误；
四、岗位说明书的运用
1、岗位说明书在薪酬设计中的运用；
2、岗位说明书在培训中的运用；
3、岗位说明书在招聘中的运用；
4、岗位说明书在考核中的运用；
引子：薪酬在人力资源价值链的位置；
一、薪酬管理中与设计核心问题
1、不近人意的薪酬设计对企业的影响；
2、薪酬战略的4大问题与两对核心矛盾；
3、薪酬管理中的几个核心问题；
二、薪酬设计需要解决的矛盾――内部公平性
1.内部公平性的常用工具――职位评估；
2.职位评估中常见的问题
3.职位评估案例
三、薪酬设计需要解决的矛盾――外部公平性
1.什么是外部公平性；
2.解决外部公平性常用的工具；
3.如何确定薪酬水平？
四、薪酬与能力的关系
1.薪酬如何影响员工能力；
2.如何评估员工能力；
3.能力薪酬的设计；
五、奖金设计如何使公司、部门、个人三挂钩；
1、几种公司、部门、个人奖金挂钩模式的思考；
2、几种模式优缺点的对比；
3、集团公司下属分子公司的效益是否要与集团公司挂钩？
六、奖金设计与外部因素的影响
1、老总的奖金究竟该不该发？
2、采购经理的奖金究竟该不该发？
3、如果过滤外部因素的影响；
七、薪酬设计的公平问题
1、业务部门与业务部门的平衡；
2、业务部门与职能部门的平衡；
3、能力差的人与能力强的人之间的平衡；
八、业内各部门奖金设计的要点
1、销售部门提成制，还是奖金制？
2、项目类型工作奖金的设计；
3、生产部门奖金的设计；
4、年薪制奖金的设计；
九、奖金的周期
1、奖金周期与考核周期；
2、年终奖还是年中奖；
3、时机选择要考虑的要点；
4、奖金的滞后性；
十、奖金在收入中所占有的比例；
1、100％奖金与100％固定；
2、不同类型人在收入中奖金的比例；
十一、如何解决好薪酬设计与企业发展之间的关系
1.企业不同的发展阶段薪酬管理的特点
2.如何以薪酬战略有效的激励员工，获得发展
十二、薪酬设计需要考虑的其他问题
1.薪酬与企业文化
2.薪酬与工作模式
十三、薪酬设计的过程与步骤
1.薪酬设计的几种方法
2.薪酬的调整难题
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主讲专家：蔡巍
-国内知名的人力资源管理实务专家
-工商管理硕士
-权威人力资源管理实战专家
特别在绩效与薪酬体系设计方面有很深的造诣，形成了自己特有的实战方法；曾为大型企
业集团、上市公司、连锁业集团、高科技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人力资源咨
询服务。是《中国经营报》、《人力资本》等多家媒体专栏的特约撰稿人和专家评论员.
蔡老师近几年出版的书籍有：《奔跑的蜈蚣：如何以考核促进成长》《吹口哨的黄牛：以
薪酬留住人才》、《KPI，"关键绩效"指引成功》、《BSC，"平衡计分"保证发展》，受到
企业的高度重视，和给予极高的评介。
曾经辅导过的企业有万科、华为、中兴通讯、东风汽车、东软集团、中国石油股份、TCL
、青岛啤酒、振杰国际、创维集团、徐工集团、三一重工、粤高速、农业银行、北京网通、山
西移动、河南移动、宁波成路集团、 东风学铁龙、雪铁龙、中国电信、 广州西婷化妆品、万
家乐燃气热水器、格力空调、南航、新疆华世丹药业、南方李锦记、首信集团、光明维他奶、
华工科技、达实智能、拓邦电子、武汉高创集团、华美集团等企业。
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学习费用：
4，200 元/人（含培训.费、教材费、午餐费、茶点费等）
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M-M-C 管.理.学.院
全国统一服务热线：４００－８８９９，６２８
华东地区专线：０２１－５１０９，９４７５
广东地区专线：０２０－３４５２，０９８１
电 邮：chinaipo@１６３.com
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参加回执（传.真：020-62351993 021-51062638）
现本公司确认参加《企业绩效考核与薪酬体系设计实战》培训课程，请给予确认。
公司名称_______________________________________________________________________
培训联系人_______________ 联系电话______________________ 传真__________________
移动电话_______________ 电子邮箱_____________________________________________
参加人数_______ 费用总计______元
参加人一 _______________ 职位 _______________ 手机：________________________
参加人二 _______________ 职位 _______________ 手机：________________________
参加人三 ________________ 职位 _______________ 手机：________________________
参加人四 _______________ 职位 _______________ 手机：________________________
参加人五 _______________ 职位 _______________ 手机：________________________
付款方式： （请选择打"√"） □1、现金 □2、转帐
参加地点：
□ 2011年5月20-22日 深圳
□ 2011年5月26-28日 上海
□ 2011年6月17-19日 广州
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16个日美企业PMC管理实例点评
PMC-生产计划与物料控制实操技法班
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时间地点：
2011年06月02-03日 上海
2011年06月25-26日 深圳
2011年07月14-15日 苏州
2011年07月23-24日 深圳
2011年07月28-29日 北京
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全国统一服务热线：400-8899,628
华东地区专线：021-5109,9475
广东地区专线：020-3452,0981
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● 课-程-简-介：
生产计划和物料控制部门是一个企业"心脏",统筹营运资金、物流、信息等动脉,其制度和流程
决定公司盈利成败.),这个部门(PMC)掌握企业生产及物料运作的总调度和命脉.直接涉及影响生产部、
生产工程部、采购、货仓、品控部、开发与设计部、 设备工程、人力资源及财务成本预算控制等.生
产及物料控制部门和相关管理层必须充分了解:物料计划、请购、物料调度、物料的控制(收、发、退
、借、备料等)、生产计划与生产进度控制,并谙熟运用这门管理技术来解决问题。
● 培-训-目-的:
-建立制定完善的生产与物控运作体系
-提升准时交货和降低库存成本
-预测及制定合理的短、中、长期销售计划
-达成公司策略管理目标
-对自身的生产能力负荷预先进行详细分析并建立完善产品数据机制
-协助公司建立产品工程数据
-生产前期做好完整的生产排程和周生产计划
-提高备料准确率,保持生产顺畅
-配合生产计划做到良好物料损耗控制和备料
-完善降低物料成本机制和停工待料工时
-对生产进度及物料进度及时跟进和沟通协调
-缩短生产周期,提高企业竞争力
● 培-训-对-象:
企业高层领导、厂长及生产经理/主管、PMC(生产计划/物料控制)经理/主管/计划员、跟单员、采购/
供应商、销售、资材/库存管理等部门经理和相关人员，以及物流工程师/ERP支持工程师/财务人员和
其它有关人士
● 培-训-形-式:
小组讨论/发表、管理电影分享/研讨、案例分析、情景仿真、自带企业资料现场诊断和实作对策、游
戏分享、学员与学员、讲师互动相辅而成、少讲理论多讲实践经验，要求学员课堂结合本公司实际情
况量身订做提出问题（可在课堂打断讲师思路），不是纯粹填鸭灌输,也不是研究客观案例.而是让学
员体验执行过程,关注现实事例. 面对面向老师提出公司问题，老师需要提成解决问题措施/方案。请
同学先在公司开会收集问题。带问题来，带方案走。
----------------------------------------------------------------------------------------
● 课-程-大-纲：
第一室:销售计划/生产计划/物料计划协调接口管理
1．销售计划/生产计划角色和定位---订单总导演／总指挥
2．销售计划/生产计划/物料计划先进组织架构
◆东莞诺基亚公司销售计划/生产计划/物料计划组织架构
3．生产计划/物料控制五大职能----欠料分析跟进／备料功能/呆料预防--处理
4．生产计划与销售业务链接流程
◆准时生产计划VS市场业务部VS客户"三赢"规则
◆中兴通讯销售计划/生产计划/物料计划接口职能图/资源图实例分析
◆美的滚动周计划负荷分析和三天生产计划不能变职能图
◆控制扦单、急单、补单/加单五种措施--某公司
◆通过市场调查/信息反馈提高订单预测准确率三大做法
5．销售预测与主生产计划（MPS）与
月/周生产计划/物料计划（MRP）链接流程--ordermanagemen
◆销售预测/生产计划变化反馈和预测库存控制协调--
销售预测微调制度化降低预测库存成本原理分析
◆销售计划流程��销售预测流程／销售计划流程／备货计划流程／生产计划流程
6．制造业生产计划控制三种模式��
预期滚动计划系统／推进式生产控制系统／拉动式生产控制系统
◆世界五百强企业.施耐德电气Schneider新产品推进式生产控制系统
7．同一产品不同物流策略决定不同五大计划（销售/生产/物料/采购计/库存计划）
◆华为计划管理手册分析
第二室销售计划/生产计划控制流程---ordermanagement-
（包括项目计划）
1．销售预测计划/主生产计划（MPS）与月/周生产计划控制流程七途径--
讲师/学员点评某公司现场诊断
◆提升编制销售预测计划编制准确性六大步骤
◆华润集团销售预测计划编制六大步骤实例分析
◆青岛海尔新产品项目计划总体方案控制流程实例分析--
ordermanagement
◆西门子月/周/项目计划时间节点协调流程分析
◆富士康SAP系统主生产计划流程案例---ordermanagement
◆大金空调计划控制流程ERP-ORACLE系统主界面实例分析
◆青岛海尔月/周/日项目计划协调流程实例分析
◆富士康集团（台湾）公司月度滚动产能负荷分析/
三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析实例分析
2．透过准时化生产机制解决订单频繁变更三种方法--
Productionplanchangemanagement
◆顺德美的日用集团扦单、急单、补单/加单/生产计划紧急控制流程实例分析
◆飞利浦扦单/急单计划紧急控制流程案例分析-
Productionplanchangemanagement
◆飞利浦生产查询界面/生产删改信息查询界面/产品工艺流程查询界面
/产品作业报表查询界面实例解析
3．生产计划控制管理(精益)模式---均衡化/柔性化拉动计划
◆准时化/均衡化生产方式(JIT)运用方法四大独特之处
◆准时化生产方式---柔性化与同步化与均衡化
◆某法国著名企业（拉动）一周生产计划不能变控制流程实例分析
（现场超市双箱广告牌拉动）
◆某公司拉动式生产计划控制流程实物图片系列分析
◆准时化生产方式双广告牌管理的基本原理解析
◆杭州博世（BOSCH）均衡化（拉动）一周生产计划板不能变
（生产广告牌）实例图片及说明分析
◆苏州某汽车配件公司三天均衡化生产计划板
（生产广告牌）图片及说明分析
◆在线半成品KANBAN计算
◆负荷瓶颈库存量设定方法
◆飞利浦负荷瓶颈库存量设定实例―离散型生产模式
第三室生产计划进度控制----deliverymanagement
1．缩短产品周期流程--leadtimereduction
◆西门子产品周期缩短流程价值流案例分享
◆某公司缩短产品周期电脑系统（用友）流程主界面实例分析
2．月/周生产计划产能连续滚动负荷分析制度化
◆中国某著名公司月度主排产计划制定十三依据
◆中国某著名公司三天生产计划依据制定九依据
3．月/周生产计划排程表制定与执行重点演练--
上海某公司五张订单月/周生产计划排程表制定个案演练
4．分析产能负荷七要素方面---人力负荷/机器负荷--
◆广州某公司2007/04月产能负荷分析会实录文件
5．生产进度监控三个阶段------事前/事中/事后
（1）如何统计分析生产数据
（2）通过生产数据采集计算机系统图监控计划与进度---
东莞某集团公司
6．协调沟通处理生产异常问题---八条改善措施
（NCRgoodsmanagement）/跨部门生产进度控制七步骤
7．飞利浦各部门异常工时/各部门产能损失图案例分析----
生产能力效率表/综合效率分析----事后管理
第四室物流计划跟进与存量管制
◆物流计划流程七步骤----某公司学员现场诊断(学员与讲师互动点评)
◆扦单、急单、补单/加单/生产计划紧急update物料计划流程解析
◆上海西门子ERP―SAP/R3系统RUN-MRP流程主界面分析
◆北京某公司NormalOrder/CONSIGNMENT/VMI/JIT/BufferControl
四种采购工作流程
1．供货商交期管制十大之道--leadtimereduction
◆伟创力（Flextronics）在物料欠料分析表实例分析
◆物料短缺八大原因和七种预防对策
2．物料管理相辅相成十四流程--warehousemanagement
（1）物料管理精髓三个盲点和八大死穴--�
伟创力美资公司呆料预防／处理制度实例/工程更改流程分析
◆美的/一汽马自达公司/精工集团（日资）
补料/损耗控制案例分析--降低内循环成本
3．最新先进物流管理(精益)流程模式
◆物料管理---JIT三Ａ政策六措施
◆深圳某著名台资企业（雷卫旭辅导）JIT供货推行十二步骤计划表实例解析
（1）内部物流配送管理流程解析--Internallogisticmanagement
◆格力空调JIT物料操作指导书解析--warehousemanagement
◆博世（BOSCH）现场利用电子标签发料实例分析
◆在线补充物料(RIP)KANBAN计算
◆物料补充时间间隔计算
◆在线物料标识及KANBAN卡设计
◆博世配送系统物料广告牌实物/图片实例分析
◆华晨宝马现场超市广告牌请购图片实例分析
◆ABB/AREVA现场超市双箱广告牌请购图片实例分析
（2）外部供应物流配送管理流程解析
◆通用汽车JIT供应商物流评审标准解析（SQE）
◆供应商管理库存（VMI）-某著名企业VMI协议实录分析
◆华强三洋供应商驻厂代表配送/退料/换料广告牌实物图片实例分析/
集货配送（Milk-Run）管理方法
◆供应商JIT直送工位管理方法/
◆使用条形码及与供货商进行电子数据交换(EDI)实例展示4存量管制--
inventorymanagement
◆需求预测、物料计划与库存控制原理/四大策略
◆青岛海尔公司需求预测变化和库存相应调整控制流程实例
◆长虹采购订单模式实例分析----
大陆标准/通用物料采购/海外leantime长物料采购
◆安全存量VS最高存量VS.最低存量定义
◆安全存量三种设定方法
◆ABC控制法--warehousemanagement
◆长周期采购批量、库存控制与销售预测的量变关系
◆库存量降低五大方法
◆库存周转率定量计算
◆提高库存周转率的途径
◆深圳某实业有限公司物料周转速度/周转率/存料率实例
◆透过现场诊断和运用六种存量管制模式设置恰当库存管理方法-
（MTO/ROP/MOQ）降低外循环成本实例分析
尾声：当头棒喝―捅破窗纸
1．结合公司实际情况通过学员体会分享
2．讲师点评
3．实践/活用所学五步
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● 导师介绍：雷卫旭
--IEMA国际企业管理协会首席高级顾问
--香港理工大学MBA
--香港生产力促进局讲师
--美国管理学(AMA)授权培训师
--清华大学/北京大学/上海交大/中山大学EMBA班特邀讲师
2004/2005/2006/2007/2008年被培训论坛推誉为"十大实战派培训师"，�任某大型日港企业副
总经理，二十年生产计划/物料管理经验。讲授/辅导超过5020家中外企业，融集欧美、中、港、台多
家企业之精华，风格生动、幽默，讲解深入浅出或浅入深出，不仅案例丰富，且提供多种实用的解决
问题之工具及技巧。至今有67000以上人次接受过其训练。
曾经讲授及辅导过的企业但不限于：青岛海尔、中国移动、中石油/中石化、中国北京联通、深
圳华为、美的空调、联想、南方电网、深圳核电站、长江三峡电站、大唐电信、白沙集团、粤电集团
、海南航空、上海日立/日立电梯、可口可乐、施耐德电气、阿海法开关、 上海松下半导体、西安杨
森制药、苏州/上海西门子、伟创（Flextronics）、 捷普科技（Jabil）、庞巴迪机车、蒙牛、河南
思念食品、南京巴斯夫、拜尔、长沙博世、香港长实集团、东莞伟易达集团、加拿大北电、泰科电子
卡西欧电子、上海米其林/固特异、雅居乐房地产、美赞臣(MeadJohnson)、珠江啤酒、步步高电子、
大金空调、格力空调、上海通用汽车/通用五菱、成都丰田、华晨宝马/金杯、广州本田二厂、海南马
自达、比亚迪汽车、长安汽车、郑州日产、中兴汽车（皮卡）、北京ABB等多家知名企业。
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学习费用：2，800元 /2 天/ 人(包括培训教材、两天午餐、以及上下午茶点等)
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2011年5月11日 星期三
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2011年5月10日 星期二
私募与投融资谈判策略路线
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《私募与投融资谈判策略路线》高峰论坛
《私募与投融资谈判策略路线》高峰论坛
2011年5月21-22日 上海同济大学
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随着多级资本市场的繁荣和企业投融资渠道的日益健全，企业投融资活动日益频繁。
国外企业的投融资谈判一般都由谈判专家负责，而国内企业的投融资谈判还是空白；投融
资谈判具有标的额高、筹码繁琐、敏感性强、影响深远的特点，不同于普通商务谈判。投
融资谈判的策略与过程控制特别关键，需要专业的谈判操盘办法和策略体系……
谁应该参加：
董事长、总裁、总经理、财务总监等
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论坛议程：
一、投融资谈判中的常见问题分析
1、最新案例分析：为何腾讯总裁在腾讯股票预测上输给投行
2、投融资谈判目标界定不清、投融资双方地位不均等、退出路径不明确等
二、谋定后动――做好投融资谈判计划
1、相互需求强度SMN及投融资谈判对象的选择
2、投融资谈判筹码及投融资谈判路线设计
四、筹码交换――投融资谈判中期磋商阶段交易条件和筹码交换路线
1、 投融资双方的讨价还价路线和融资成本谈判
2、 非货币性筹码的设计与实施，避免"有钱就是爷"的不良谈判倾向
3 、避免单算投资回报率、争夺价格参照系主动权
4、 投融资谈判中的决策参照系、退出路径和对应物谈判
五、趋利避险――投融资谈判后期签约阶段的风险收益锁定路线
1、条件性保护条款、黄金降落伞条款、毒刺条款的设计
2、条件性风险条款与对赌协议问题
3、缔约阶段的条款谈判战术和策略路线
六、投融资谈判情景模拟训练
实战演练
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专家介绍：潘黎
首席咨询培训顾问，上海世博会首席谈判培训师。独创GDFT培训法和"情境路线谈判
"、"情境路线沟通"等实用管理工具，十余年的实战谈判沟通生涯使潘老师兼具丰富的
实战经验和深厚的理论功底，他曾应邀在亚洲最权威的管理论坛AFBE (Asian Forum of B
usiness Education)发表主题报告。其观点和实践受到了世界人力资本权威、诺贝尔经济
学奖得主罗伯特.福格尔教授的高度赞扬。他的多个谈判实战案例被"亚太案例研究中心"
、第一财经周刊、上海电视台纪实频道等多家媒体机构收录报道。
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费用说明：
贵宾客户：5800元。送投融资光盘一套，前两排就坐、可以预约与咨询团队交流
嘉宾报价：3800元
主办单位：同彰财经（上海）研究中心
协办单位：M-M-C管理学院
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全国统一服务热线：400-8899,628
华东地区专线：021-5109,9475
广东地区专线：020-3452,0981
电邮：chinaipo@163.com
参加回执（传.真：020-62351993 021-51062638）
现本公司报名参加《《私募与投融资谈判策略路线》高峰论坛，请给予确认。
公司名称_______________________________________________________________________
培训联系人_______________ 联系电话______________________ 传真__________________
移动电话_______________ 电子邮箱_____________________________________________
参加人数_______ 费用总计______元
参加人一 _______________ 职位 _______________ 手机：________________________
参加人二 _______________ 职位 _______________ 手机：________________________
参加人三 ________________ 职位 _______________ 手机：________________________
参加人四 _______________ 职位 _______________ 手机：________________________
参加人五 _______________ 职位 _______________ 手机：________________________
付款方式： （请选择打"√"） □1、电汇 □2、现金 □3、支票
发票种类：□咨询费 □会务费
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2011年5月6日 星期五
销售经理最常犯的五个错误
错误一：雇佣错误的人
改正错误：对每一位应聘销售职位的人员，做一次性格测试，以确保他们的性格适合这一行
业，能够在这一行业取得成功。
改正错误：对每一位应聘销售职位的人员，做一次性格测试，以确保他们的性格适合这一行
业，能够在这一行业取得成功。
错误二：不对销售代理进行培训
改正错误：给销售代理创造各种各样的培训机会，与每一位销售代理一起工作，了解他们的
缺点和长处。每一位销售代理都应该有他们专有的教育计划，以帮助他们改正缺点，发扬长
处
错误三：努力"激励"员工
改正错误：制定一个补偿计划，可以根据销售代理们的不同要求进行调整。例如：某个员工
可能会认为弹性工作制让他工作起来更有动力，因为那样他能够跟他的家人有相处的时间；
而另一个员工可能会更喜欢在年终的时候，得到一笔奖金。
错误四：把顶级销售代理提拔为经理
改正错误：让销售人员呆在销售岗位上，聘用一些有销售管理天分的人来进行管理工作。调
整补偿措施，确保那些顶尖的销售代理不用为走上管理岗位受到惩罚，为那些销售代理们提
供另外一些与其他销售有所区别的高级头衔。
错误五：没有明确劳动分工
改正错误：把每种活动按功能分成不同的部分：营销（寻找合适的潜在客户），销售（与相
应的客户完成一次交易）以及客户管理（服务，支持，交叉销售，向上销售等等。）
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销售经理、市场经理核心技能实战
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时间与地点：
2011年05月14-15日（深圳）
2011年05月28-29日（上海）
2011年06月18-19日（北京）
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课-程-简-介：
2008年，突如其来的一场金融海啸席卷全球，所到之处，经济萧条，需求萎缩，市场陷
入困境，连北电、摩托罗拉等"大佬级"企业也无一幸免受重创。疾风扫荡知劲草，严冬料
峭见春色。2010年，是经济复苏的一年，也是企业重整战略方向，寻求突围的一年。
"企业发展，营销是龙头；营销发展，团队是关键"，这是很多企业的共识，但是在今年
尤其具有重要的意义，能否在严峻的市场困境下突围，急需一批具有明锐思维的营销带头人
以及一支骁勇善战的销售精英队伍。正如一句广泛流传的话：成功的企业，一般都有高效的
团队；失败的企业，一定能在销售团队中找到根源。
如何提高自身的领导技能，如何打造一支卓越的销售团体？这是令大多数管理者向往却
又头痛的事情。以往的培训更多地停留在激励团队士气，加强凝聚力，宣扬团队文化等层面
，显然已不能满足严峻经济形势下的挑战。
本课程以讲师自身服务的几家财富500强企业在华发展经历为基础,以培养优秀营销管理
人员为目标，系统地分析销售及市场的各个环节的特点、策略、技巧，旨在提高销售人员在
每一个销售环节分析问题和解决问题的能力，打开通往成功之门。
新的销售环境，市场竞争更为激烈。
现在，我们遇到了更多的竞争对手，他们：
1、不断威胁我们的市场
2、不断抢夺我们的客户
现在，我们面对忠诚度不断降低的客户，他们：
1、掌握着大量的市场信息
2、拥有广泛的选择范围
3、缺乏耐心，随时可能转向
4、"永不满足"
首先，思考一些最基本的问题
1. 我们卖的是什么? --行业的对手众多纷纭，我们靠什么取胜
2. 卖给谁?--- 客户的选择日益增多，但我们的客户在哪里
3. 他们有什么特点?
4. 他们大都在什么地方卖?
5. 我们产品要如何卖?―渠道主导市场还是品牌引导消费
6. 他们为什么会卖我们的产品?
7. 他们为什么会卖别人的产品?
参-加-对-象：董事长、总经理、营销副总、大客户经理、大区经理/区域经理、渠道经理、
市场总监、品牌经理等中高层管理者
课-程-目-标：
1．按照专业销售的标准来思考和行事。了解销售全过程及各阶段销售工作要点，做到在正
确的时间、对正确的人、做正确的事提高客户访谈的能力，准确确定访谈和销售对象。
2．学会运用沟通技巧接近客户、赢得客户的信任并建立关系。
3．掌握如何全、准、及时地收集客户购买信息。
4．学会挖掘客户的真实需求，提出有竞争力的解决方案。
课-程-形-式：
实操讲解-深度解析-实战分享
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第1部分：《区域市场的营销策略与团队建设》
一、前言
营销工作的核心是什么
二、区域市场的调查与分析
1、市场潜力评估
①.消费者状况分析
②.竞争状况分析
③.行业分析
④.企业自身资源分析
2、区域市场作战全景图
①.分析现状
②.设定目标
③.制作销售地图
④.市场细分化
⑤.采取"推进战略"或"蚕食战略"对付竞争者
三、区域市场扩张与保持
1、快速进入区域市场
①."造势"进入
②."攻势"进入
③."顺势"进入
④."逆势"进入
⑤. 区域市场核心攻略
2、区域市场扩张策略
①.以价格为主导的挤占策略
②.以广告为主导的挤占策略
③.以渠道为主导的挤占策略
④.以服务为主导的挤占策略
四、区域市场的渠道攻略
1、产品销售的途径
2、渠道的种类
3、经销商的选择
4、经销商的考评与管理
5、不同经销商之间矛盾的处理
6、直销与经销商之间的矛盾处理
7、渠道销售队伍的管理
8、思考---经销商越大越好？越多越好？
五、区域销售团队的建立
1、团队的组成
2、如何成为一名优秀的团队领导
3、高效团队的特征
4、销售队伍的甄选
5、销售队伍的绩效管理
6、销售队伍的激励
第2部分：区域销售的大客户开发与维护
前言：大客户管理的概述和发展
1. 什么是大客户
2. 大客户是如何形成的
3. 为什么要对大客户进行管理
4. 大客户管理发展模型及阶段
5. 区域运作模型
第一章 客户开发与销售谋略：
1.知己知彼
①.我们销售的是什么
②.我们的优势是什么
③.我们的不足是什么
④.谁是竞争对手
⑤.客户是谁
⑥.客户为何会选择我们
2．不战而胜
①.三种不同层次的竞争
②.三种不同方式的竞争
③.整合资源，确立优势
④.锁定目标，不战而胜
第二章 针对不同客户的销售模式
1. 营销模式决定企业成败
①.创新思维的建立
②.侧重成本控制的销售模式
③.注重双赢的营销模式
④.看重长期合作的营销模式
⑤.突出客户感受的营销模式
2. 有效的客户需求分析与销售模式建立
①.客户的潜在需求规模
②.客户的采购成本
③.客户的决策者
④.客户的采购时期
⑤.我们的竞争对手
⑥.客户的特点及习惯
⑦.客户的真实需求
⑧.我们如何满足客户
第三章 针对大客户的SPIN顾问式销售方略
1. 传统销售线索和现代销售线索
2. 什么是SPIN提问方式
3. 封闭式提问和开放式提问
4. 如何起用SPIN提问
5. SPIN提问方式的注意点
第四章 如何了解或挖掘大客户的需求
引言：赢得客户信任的第一步―客户拜访
1. 初次拜访的程序
2. 初次拜访应注意的事项：
3. 再次拜访的程序：
4. 如何应付消极反应者
5. 要善于聆听客户说话
①.多听少说的好处
②.多说少听的危害：
③.如何善于聆听
6. 了解或挖掘需求的具体方法
①.客户需求的层次
②.目标客户的综合拜访
③.销售员和客户的四种信任关系
④.挖掘决策人员个人的特殊需求
第五章 如何具体推荐产品
1. 使客户购买特性和产品特性相一致
2. 处理好内部销售问题
3. FAB方法的运用
4. 推荐商品时的注意事项
①.不应把推销变成争论或战斗
②.保持洽谈的友好气氛
③.讲求诚信，说到做到
④.控制洽谈方向
⑤.选择合适时机
⑥.要善于听买主说话
⑦.注重选择推荐商品的地点和环境
5. 通过助销装备来推荐产品
6. 巧用戏剧效果推荐产品
7. 使用适于客户的语言交谈
①.多用简短的词语
②.使用买主易懂的语言
③.与买主语言同步调
④.少用产品代号
⑤.用带有感情色彩的语言激发客户
第六章 排除妨碍的有效法则
1. 对待障碍的态度
2. 障碍的种类
3. 如何查明目标客户隐蔽的心理障碍
4. 排除障碍的总策略
第七章 如何做好大客户的优质服务
1. 优质服务的重要性
2. 四种服务类型分析
3. 如何处理客户的抱怨和投诉
①.客户投诉的内容
②.处理客户不满的原则和技巧
第八章 大客户销售人员的自我管理和修炼
1. 时间分配管理
2. 成功销售人士的六项自我修炼
①.建立在原则基础上的自我审视的修炼
②.自我领导的修炼
③.自我管理的修炼
④.双赢思维人际领导的修炼
⑤.有效沟通的修炼
⑥.创造性合作的修炼
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讲-师-介-绍: 鲍英凯(PHILIPS)
实战营销专家、北京大学经济系研究生；美国南加州大学（USC）工商管理硕士； 营
销学、客户分析学、谈判技巧专家，资深营销管理培训师。曾任荷兰飞利浦、德国西门子
,法国施耐德等国际知名公司的经销商管理、大客户经理、销售经理、市场总监等职位。目
前仍就职于财富500强企业，担任大中华区的营销管理工作。
具有丰富的商业实战理论基础与实践经验，包括渠道管理、大客户管理、销售技巧、
商务谈判、销售团队建设、等全方面流程培训,拥有丰富的针对中高层管理人员和一线销售
人员进行培训和管理的经验。以独到的管理营销经验， 讲解结合互动、情景式培训，基础
知识与实际运用并重，注重受训人员的感悟及参与。 培训方式灵活，语言幽默精辟，培训
现场学员参与性强，气氛热烈，广受参训学员的强烈好评。
已开设的部分优势培训项目:《职业经理人资格认证》、《工业制品的销售与队伍建设
》、《经销商管理》、《中层营销管理人员的管理技能》、《团队管理》、《双赢谈判技
巧》、《大客户管理》、《激励技巧》、《市场营销》、《销售技巧》、《绩效管理》、
《情景管理的艺术》。
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学习费用：3800元 /人（含培训、教材、午餐、茶点等）
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M M C 管 理 学 院
全国统一服务热线：400-889,9628
华东地区专线：021-510,994,75
广东地区专线：020-345,209,81
电邮：salesclub@126.com
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参加回执（传.真：020-62351993 021-51062638）
现本公司确认参加《销售经理、市场经理核心技能实战》培训课程，请给予确认。
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参加地点：
□ 2011年05月14-15日（深圳）
□ 2011年05月28-29日（上海）
□ 2011年06月18-19日（北京）
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2011年5月4日 星期三
总裁为何找个"大妈"当得力秘书
对于之所以录用这位一没高学历二没丰富经验、看上去只适合做家务事的露宝作秘书，盖茨说曾不止一
次地表示："没有最好的人材，只有最适合的人选！"
比尔?盖茨在创办公司的初期才拥有五位年轻的员工，其中包括一位刚大学毕业的女秘书，这些年轻的
员工们相互间毫无协作可言，工作氛围非常松散，后勤管理方面更是混乱不堪。
盖茨想到要招聘一位工作热心、事无巨细的总管式女秘书，这样可以使他减少许多不必要的分心。信息
发布出去后，有不少人递交了应聘资料，经过考核后，盖茨的手下为他送来了几位过关人选的资料。盖茨看
了看，这些资料中无一例外地都拼命抬高和吹嘘着自己，说自己有多年轻、学历有多高、精力有多充沛、经
验有多丰富。盖茨对这些应聘资料毫无兴趣，"难道没有比这些更合适的人吗？"盖茨拿起了那叠被筛滤掉
的应聘资料，其中有一份资料引起了盖茨的兴趣，上面写着那位应聘者不仅没有什么高学历，而且已经42岁
，是4个孩子的母亲，从事过短期的文秘工作，但曾被老板斥为表现不佳，又从事过档案管理和会计员等不
少后勤工作，但这些工作都做得不长，后来一直在家里操持家务。盖茨在读完这份应聘资料后觉得眼前一亮
，用肯定的口吻对手下的人说："打电话告诉她，她被录用了！"
事实证明，盖茨的想法是正确的。这位中年妇女上任后，对于这位年仅21岁的董事长开始以一个成熟女
性所特有的缜密、细腻与周到展开工作，并且主动向盖茨申请在公司应尽的责任与义务。没错，她就是在跨
国公司的发展途径中一直起着关键作用的女秘书――露宝！
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次地表示："没有最好的人材，只有最适合的人选！"
比尔?盖茨在创办公司的初期才拥有五位年轻的员工，其中包括一位刚大学毕业的女秘书，这些年轻的
员工们相互间毫无协作可言，工作氛围非常松散，后勤管理方面更是混乱不堪。
盖茨想到要招聘一位工作热心、事无巨细的总管式女秘书，这样可以使他减少许多不必要的分心。信息
发布出去后，有不少人递交了应聘资料，经过考核后，盖茨的手下为他送来了几位过关人选的资料。盖茨看
了看，这些资料中无一例外地都拼命抬高和吹嘘着自己，说自己有多年轻、学历有多高、精力有多充沛、经
验有多丰富。盖茨对这些应聘资料毫无兴趣，"难道没有比这些更合适的人吗？"盖茨拿起了那叠被筛滤掉
的应聘资料，其中有一份资料引起了盖茨的兴趣，上面写着那位应聘者不仅没有什么高学历，而且已经42岁
，是4个孩子的母亲，从事过短期的文秘工作，但曾被老板斥为表现不佳，又从事过档案管理和会计员等不
少后勤工作，但这些工作都做得不长，后来一直在家里操持家务。盖茨在读完这份应聘资料后觉得眼前一亮
，用肯定的口吻对手下的人说："打电话告诉她，她被录用了！"
事实证明，盖茨的想法是正确的。这位中年妇女上任后，对于这位年仅21岁的董事长开始以一个成熟女
性所特有的缜密、细腻与周到展开工作，并且主动向盖茨申请在公司应尽的责任与义务。没错，她就是在跨
国公司的发展途径中一直起着关键作用的女秘书――露宝！
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高级秘书、助理和行政人员技能提高训练
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2011年05月14-15日（深圳）
2011年05月21-22日（上海）
2011年05月28-29日（北京）
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课-程-背-景:
您是否遇到这样情况：
1.在行政工作中没有受到过系统训练，无法从战略性全方位角度认知行政管理工作；
2.在所从事的行政管理工作中感觉缺乏理论支持；
3.感觉工作中总是被动行事，不能主动掌握工作节奏；
4.行使对外界社会的管理职能时没有感觉到有很多事物的"黑洞"要提防；
5.想给公司节省费用，但却不知从何处下手，如何节省；
6.对行政工作的各项标准不清楚；
7.在公司的职位地位不理想，与各部门沟通不顺畅；
8.要干的事情太多，社会资源也有很多，但不知如何利用社会资源；
9.对于如何管理公司的系统性整体行政事务心中没底；
10.想系统学习，提高行政管理技能，但没有合适的传授经验课程，空有理论知识。
随着企业管理水平的要求不断提升，对行政管理人员的专业素质要求越来越高。 经常听到一些企业高层
抱怨手下的行政管理者还只是一个"高级勤杂工"的角色，经常埋头处理一些琐碎的事务，但从没有系统地
全方位处理行政管理工作； 同时也有不少的行政管理人士感慨， 自己整体忙得天昏地暗，却不但得不到老
板、同事的肯定及认同，还常常因夹在管理层及基层而被投诉、抱怨，不知道该如何有效率地处理行政事务
，而且感觉也没有专门的培训来增加自己相应的专业技能。
为了使行政管理人员有机会快速地全方位提升专业水平，特地开发了这个工作坊，相信各位在职行政管
理工作的人士有一个全方位的认知， 并从多个角度提升自己的专业水平。随着企业管理水平的要求不断提
升，对行政管理人员的专业素质要求越来越高。 经常听到一些企业高层抱怨手下的行政管理者还只是一个
"高级勤杂工"的角色，经常埋头处理一些琐碎的事务， 但从没有系统地全方位处理行政管理工作；同时
也有不少的行政管理人士感慨， 自己整体忙得天昏地暗，却不但得不到老板、同事的肯定及认同，还常常
因夹在管理层及基层而被投诉、 抱怨，不知道该如何有效率地处理行政事务，而且感觉也没有专门的培训
来增加自己相应的专业技能。
培-训-目-的：
★提高基行政工作能力，逐步成为合格的企业管理层
★掌握行政管理中的各种技巧，提升行政风险管理技能
★运用专业的测评工具，了解自己的行为风格并掌握针对性的改善方法
★学会快速判断其它人行为风格并与之有效沟通的技巧，提升办事效率
参-加-对-象：
公司前台、行政、助理、秘书等相关助理工作人员
培-训-形-式：
主题讲解、分组讨论、互动教学、练习等
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课-程-提-纲：
1、秘书/助理的角色认知
秘书/助理职能
初级秘书/助理：事务性文员
中级秘书/助理：事务性文员＋辅助管理
高级秘书/助理：独立管理＋事务处理
怎样清晰自己的岗位职责��学会编写岗位说明书
优秀秘书与一般秘书的能力差异
2、五星级的秘书/助理/行政人员
老板/同事心目中坐标系��什么是五星级秘书/助理/行政人员
了解你的上司
自我的品牌意识
工作即产品，学会销售自己
学会管理你的上司
小游戏：听懂经理的话了吗？
3、办公室的5S管理
5S的涵义
怎样做好办公室的整理工作
怎样做好办公室的整顿工作
怎样做好办公室的清洁工作
怎样做好办公室的清扫工作
4、五星级秘书助理/行政人员的专业技能
1)年度/月度/周度时间表工作计划管理
PDCA工具在制定计划时的灵活使用
怎样做年度/月度/周度工作计划，提供样表
日常工作的跟进管理：五定表的使用
工作计划的要素
2)事务工作落实跟进追踪管理
事务工作有哪些
学会列事务清单
日常时间管理要诀
时间管理的常用工具
哪些现代化的办公软件你要熟练使用
3)项目性工作的组织管理
沙盘演练：怎样组织一场周年庆典大会
用项目手册管理工作
制作项目手册的方法
案例分享
4)文档管理
文档管理标准规范
文档分类的工作规范
文档存储的工作规范
文档查阅的工作规范
文档分装的工作规范
文档销毁的工作规范
文档保密的工作规范
5）学会用图表说话
图表的作用
成功图表的几个关键要素
图表类型（数据类图表和概念类图表）
制作以数据为基础的图表
A/确定要表达的信息
B/确定比较类型选择图表类型
?概念类图表示例
5、商务公文写作
1)商务公文写作的概念及公文的要素
2)公文写作的技巧
情感指数
"拒绝"公文的格式
树立形象－文章的正式程度
把握公文的整体风格
增加紧急性
增加可信度
使行文简洁
采用积极的语调
3)公务及商务文书写作常见病例
公文结构层次序号错误
数字的使用错误
计量单位使用错误
标点符号使用错误
名称规范与译名的使用
4)常用公文写作及公文格式要素范例
通知
报告
请示
批复
会议纪要
邀请信
总结
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讲-师-介-绍:林恩女士
-著名人力资源管理专家
-培训专家。
-高级培训师
拥有十年职业培训实务经验，曾任跨国集团中国区的中方培训经理、国内某电子5强企业和世界500强之
一的汽车制造企业的人力资源高级经理，曾先后为顺德美涂士、熊猫电子、中国电信、中国网通、中国联通
、香港东旭涂料公司、广东省公路建设公司等几十家企业做过咨询和内训。
所授课程：
以绩效为导向的考核制度、TTT讲师培训、人力资源管理策略、目标、专业秘书/助理和行政人员技能发展、
商务文书写作、非人力资源主管和人力资源培训、高绩效主管训练、员工教育培训与发展计划、员工招募、
面谈与甄选技巧、薪酬福利与奖金管理等.
参加过林老师本课程的学员来自于：
广东雅倩化妆品、中信度假村酒店、顺德顺威电器、中国网通、中国联通、诺基亚、东风日产乘用车公司、
康大集团、可口可乐、平安保险、基美电子（苏州）有限公司、TCL、厦新电子、航新电子、万和电器、海
尔电器、美的集团、白云电器、鸿智电器、平安保险、人寿保险、建设银行、中国银行等.
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会-务-组-织：M M C 管 理 学 院
全国统一服务热线：400-8899,628
华东地区专线：021-5109,9475
广东地区专线：020-3452,0981
电 邮：salesclub @126.com
费====用：２５００元/人 （包括培训费／资料费／午餐费／早点茶点／税费等）
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参加回执（传.真：020-62351993 021-51062638）
现本公司确认参加《高级秘书、助理和行政人员技能提高训练》培训课程，请给予确认。
公司名称_______________________________________________________________________
培训联系人_______________ 联系电话______________________ 传真__________________
移动电话_______________ 电子邮箱_____________________________________________
参加人数_______ 费用总计______元
参加人一 _______________ 职位 _______________ 手机：________________________
参加人二 _______________ 职位 _______________ 手机：________________________
参加人三 ________________ 职位 _______________ 手机：________________________
参加人四 _______________ 职位 _______________ 手机：________________________
参加人五 _______________ 职位 _______________ 手机：________________________
付款方式： （请选择打"√"） □1、现金 □2、转帐
参加地点：
□
2011年05月14-15日（深圳）
□ 2011年05月21-22日（上海）
□
2011年05月28-29日（北京）
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