如何构建标准化的劳动定额管理系统

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如何构建标准化的劳动定额管理系统

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时间及地点：
2009年8月22-23日 深圳
2009年8月29-30日 上海

全国统一服务热线：400-8899,628
华东地区专线：021-5109,9475
广东地区专线：020-3397,2216 / 3452,0981
电 邮：hrlawclub @126.com
报.名.流.程:来电咨询→报名表→回传报名表→发出参加确认函→持确认函参加
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课.程.背.景:
劳动定额，作为制造企业一种最为常用的管理方法，近年来却在实际应用过程中令
无数企业遇到了前所未有的苦恼。市场变化带来的生产方式变革、经济社会发展对员工
个性的影响、法制不断健全滋生的管理矛盾、国际金融危机对实体经济的冲击等多方面
的变故，使传统的劳动定额管理方法面临着诸多新问题的挑战。
站在企业的角度，面对微利与不断攀升的劳动成本，无论采取计时工资还是计件工
资，似乎都觉得十分有必要进行劳动定额管理。可事与愿违的是：很多企业为了实现劳
动定额付出了巨大的管理成本后,却难以收到应有的效果。而员工呢？ 在劳动定额管理
的方法面前，第一时间并非去努力地实现或超越，而是动不动就把"不公平"三个字挂
在嘴边。 如果不能彻底地理解和解决员工眼中的"不公平",最后就会变成你定额他却
没所谓。
传统的定额管理方法将何去何从？到底怎样才能使其焕发出新的活力？如何才能使
员工感觉公平?方法只有一个--对传统的劳动定额管理进行系统地更新！

培.训.目.的:
通过开展工作研究,消除无效劳动,降低人工成本, 提高劳动效率,提高劳动定额管理
水平,促进劳动定额管理的技术创新和管理创新,为生产管理系统及相关管理部门提供技
术支持.

参.加.对.象:
企业劳动定额管理人员、人力资源管理人员、生产管理人员、采购管理人员（核算供应
商生产成本）

培.训.形.式:
案例分享、讨论，讲授，计算工式与表格
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课.程.提.纲:

第一讲：对劳动定额管理的系统认知?
什么是劳动定额
劳动定额的两种主要类型
实现劳动定额管理的六个目的
劳动定额管理系统的五大组成体系

问题：最基本的劳动定额方法是哪一种？
大批量和小批量的制造企业分别适用哪种定额管理？

第二讲：对标准工时研究的系统认知
标准工时的定义与时间的两大特点
标准工时确立的六个原则
不属于标准工时范围的五个方面
标准工时组成的两个部份
标准工时宽裕率的三个组成部份
问题：什么是标准化作业？
什么是标准化作业的三大内涵？

第三讲：劳动定额管理的方向与方法
劳动定额管理研究的两大领域
劳动定额管理人员的工作责职
劳动定额管理人员必备的七大条件
精细化定额管理的常用单位
劳动定额的三种制定方法
劳动定额管理的修正或变更流程(即标准化)
如何确定额度的变更周期
问题：如何克服劳动定额带给企业的负面影响？
如何计算生产线平衡效率与损的效率？

第四讲：劳动定额管理各项指标与计算方法
什么是保有定额工时
什么是有效工时与无效工时
怎样计算时间的有效利用率
什么是标准产出工时
怎样计算定额生产效率
怎样计算工厂的综合能率
如何计算工厂的综合生产性
用什么作为劳定额的最基本单位
如何确定劳动定额的各种产品单价
问题：怎样分析生产成本低减的方向？
如何确定生产效率提升的方向？
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讲师介绍：陈老师
－工商管理硕士
－国内制造管理专家
－MMC制造管理中心高级顾问
历任日资世界五百强企业生产主管、品质主管，生产经理、制造总经理等，陈老师精
通制造业领先的COB&SMT&AI等高技术制造管理；曾师从小川一也（日本能率协会管理中心
专家， 日本WF&IE研究第一人，日本制造业研究的国宝级人物）专门研习标准工时与动作
研究曾先后多次被派往日本和新加坡进修及培训（丰田JIT生产方式，对NPS有系统及深入
研究和实践）， 陈老师尤其擅长现场一体化管理(计划,成本,纳期,质量,技术,人员)。主
讲课程有：《构筑高精度标准工时ST管理系统》、《多技能员工培养体系》、《多批少量
生产方式实务》、《微利时代的精细化现场管理》、《全能班组长训练》等，主要出版物
《反省中国式工厂管理》、《挑战80后管理》等。
陈老师曾为联想、松下空调、格力电器、通用电气、艾默生、华为技术、飞利蒲医疗
系统、霍尼韦尔、ABB、柯尼卡美能达、奥林巴斯、富士-施乐、友达光电、东方通信、裕
元制造集团、李锦记、曼秀雷敦、科勒洁具、步步高、西安杨森、亚伦国际集团、一汽丰
田、东风汽车、福田汽车、江铃汽车、延锋伟世通、秦山核电、创维、雅马哈、锦湖轮胎
、广东溢达、镇泰玩具等近千家客户提供过培训或咨询服务，至今有近万以上人次接受其
专业课程训练。
十几年知名日本企业的制造管理实战经验,精辟的案例讲解及深刻的观点阐释，让陈
老师讲堂上游刃有如。因其授课内容的实用性高，被学员们誉为所见过的最实在、最切合
实际的培训师！
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会－务－组－织：M M C 制 造 管 理 中 心

费====用：2,600元/人 （包括培训费／资料费／午餐费／早点茶点／税费等）

报.名.流.程:来电咨询→报名表→回传报名表→发出参加确认函→持确认函参加
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产品需求管理�差异化的产品创新

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　　产品需求管理�差异化的产品创新

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时.间.与.地.点：

2009年8月24-25日 深圳
2009年8月26-27日 北京
2009年8月28-29日 上海

全.国.统.一.服.务.热.线：４００－８８９９６２８
华.东.地.区.专.线：０２１－５１０９９４７５
广.东.地.区.专.线：０２０－３３６６５６９７
电.邮：rdwork@ 126.com
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◇课◇程◇背◇景
通过和众多国内科技企业接触，发现这些企业中普遍存在：
一、研发从早忙到晚，产品开发的不少，但市场成功的产品屈指可数，开发的越多，死得越
快
二、产品开发闭门造车，关注技术，不关注客户；产品开发出来才找客户、找卖点
三、了解市场的不懂技术，懂技术的不了解市场，不知道需求应该谁负责
四、需求准确把握决定产品成败，但没有人关注需求，即使有时想关注也不知道如何关注
五、需求的表达不够结构化，充斥着"故事会"格式的需求，直接影响了不同团队对需求理
解的一致性
六、缺少完备的需求收集、汇总、分析机制，"公司神经末梢与大脑失去联系"
七、不能从自身能力提升来引导客户需求，反而天天在抱怨客户需求经常变动
八、针对需求大家"吵成一锅粥"：公司与客户吵，市场与开发吵，开发与测试吵，……
九、"不编码就等于没有干活"的思想作怪，产品开发过程需求工作持续时间短，需求分析
不充分
十、需求没有有效地分层分级，对不同阶段需求应该详细到什么程度没有明确的定义
十一、不清楚业界众多需求分析工具如何在不同需求分析阶段进行恰当运用
十二、……
根据权威机构统计项目缺陷的５６％来源于需求定义错误，８０％的缺陷修复成本用于
修复需求导致的错误，需求的正确与否直接影响产品开发周期、产品开发成本，甚至直接决
定产品最终的市场成败。
本课程重点讲解产品需求分析和需求管理的方法，主要涉及：
1.如何从市场（客户）角度进行有效的客户需求收集？、单项需求
2.如何对客户需求进行整理和分析，形成产品包需求？、产品需求（外部+内部）
3.如何对产品包需求进行分析、分解和分配，形成研发设计需求和系统总体方案？、设计需
求
4.如何对客户需求、产品包需求、设计需求进行持续验证和跟踪？、需求管理
5.如何构建需求收集长效机制，提升公司整体需求管理能力？、长效机制课程贯穿案例分享
，详细讲解客户要求、客户需求、产品包需求、设计需求、设计方案的过程， 详细讲解每
个阶段的工作内容、操作技巧、 阶段交付的内容和评价标准；同时详细介绍每个阶段重点
使用的方法和工具（KJ、AHP、$APPEALS、BSA、HOQ、FFBD、RAS等）， 实现产品需求管理
的理念、方法、工具三位一体， 从而使学员在实战演练与方法讲解中深刻领悟需求工程的
工作流程与方法，切实应用到公司实际项目开发中， 提高产品的需求准确性、稳定性，提
升产品的竞争力，确保市场成功。

◇培◇训◇收◇益
1.解研发需求工程过程与其他研发流程体系的接口关系；
2.掌握从市场角度进行有效的客户需求收集的机制和方法，筛选高质量的客户需求；
3.掌握对客户需求进行整理、分类、分析的方法，提高各个角色对需求理解的一致性，最终
形成产品包需求，明确产品的竞争优势与卖点；
4.掌握外部需求和内部需求一体化管理的机制，从而降低产品的端到端生命周期成本；
5.掌握对产品包需求进行分解和分配，确保需求与设计协同一致，减少模块间耦合的方法；
6.掌握对客户需求、产品包需求、设计需求进行持续验证和跟踪的机制和方法；
7.掌握构建需求收集长效机制，提升公司整体需求管理能力的机制和方法；
8.掌握支撑研发需求工程各个阶段工作运作的工具和操作方法

◇参◇加◇对◇象：
企业CEO/总经理、研发总监、研发经理/项目经理/技术经理/产品经理、系统工程师、产品
规划专家等

课.程.形.式：案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏
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◇课◇程◇大◇纲 :

一、案例分享

二、产品需求分析与需求管理概述
1.需求管理与市场管理、产品规划、产品开发的关系
1)时间驱动与事件驱动、做正确的事与正确的做事
2)项目任务书中需求应该定义到什么程度才合适
2.需求相关的基本概念
1)WANTS/NEEDS/DEMANDS、真假需求、客户需求、用户需求、产品需求、设计需求、需求规格、
技术需求、非技术需求
3.产品需求分析过程介绍（产品需求收集、产品需求整理、产品需求分析、产品需求的分解和
分配、产品需求实现与验证）
4.CMMI对需求工程的定义
1)RM（目的、关键实践、典型输出）
2)RD（目的、关键实践、典型输出）
5.演练与问题讨论

三、产品需求收集、洞察内部、外部的方方面面的要求
1.本阶段工作的重点和责任主体
2.产品需求收集与市场管理流程、产品开发流程体系的关系
3.识别客户？
1)需求收集渠道：外部渠道与内部渠道
2)产品扩展方法论
--市场的新颖程度分析
--公司的新颖程度分析
3)谁是我们的客户？能否进行延伸？
--客户、最终用户、间接用户
--产品扩展路线图
--市场细分方法
--技术鸿沟（保龄球道、龙卷风、……）
4.客户分析
1)决策影响模型分析
2)核心关注点分析
3)实战演练与问题讨论
5.需求收集需要注意的问题
1)一对一访谈的技巧
2)探究原因而非简单问题
3)聚焦期望
4)询问而非推销
5)案例分享：某系统设备高层客户需求访谈问题和访谈结果案例分享
6.需求收集基本技能
1)需求收集调查问卷设计
2)需求访谈问题梳理
3)需求问题访谈7步法
4)需求访谈信息记录的方法
5)实战演练与问题讨论
7.需求收集的输出：客户需求收集模板（单项需求收集模板）
1)真正理解客户的意图
--"抽象之梯"法：深入探索、了解、洞察客户需求
--案例分享：听筒10米长的电话机
2)客户描述和需求陈述
3)客户描述、 需求陈述五原则
--案例分享：具体产品客户描述到需求陈述案例分享
--案例分享：某业务软件情节串联板需求收集和确认案例分享
4)收集人信息、客户信息、需求信息、优先级、关联需求
5)需求收集和分拣流程介绍
6)案例分享：某公司单项需求描述要素讲解（客户需要翻译）
7)实战演练与问题讨论
8.如何构造例行化的需求收集机制？
1)需求收集的IT支持
2)业务流程改进（出差流程等）
3)员工任职资格牵引
4)员工具体绩效承诺落实
5)案例分享：某公司市场需求管理制度讲解

四、产品需求整理和分析 、 去伪存真，抓住核心，差异化产品概念构思
1.本阶段工作的重点和责任主体
2.需求群的划分
1)需求群划分的基本原则
2)需求分类方法（ＫＪ亲和图法）
--基本类型分类法、生命周期阶段分类法
--优先级分类法、来源分类法
--稳定性分类法、风险级别分类法
--案例分享：某软件产品千条单项需求到产品特性转换的案例分享
3)如何保证需求的一致性
--需求冲突矩阵分析法
--案例分享：具体网络产品需求冲突矩阵分析讲解
--实战演练与问题讨论
3.如何区分需求优先等级（权重确定）
1)ＫＡＮＯ需求类型
--最好满足的需求、强制性需求、兴奋需求
--如何通过二维矩阵正确区分以上３类需求？（正反求证法）
2)业界最佳产品需求等级划分法（BSA法）
3)需求（群）权重设置方法（AHP）
--权重确定4步法
--案例分享：具体需求权重设置样
--FBS具体需要分解到什么程度？
4.需求分解与分配操作
1)产品功能定义（应用场景描述）
--需求功能定义的要点讲解
--产品的分解的三个层次功能分解方法：创建故事板
--案例分享：具体银行设备产品某例介绍
5.基于需求特性，进行产品市场竞争态势分析
1)业界最佳客户需求的八个要素介绍（$APPEALS）
--每个要素详细定义
--每个要素的子要素分解
--案例分享：某应用软件产品客户需求8要素子要素展开讲解
6.关注内部需求
1)ＤＦＸ（ＤＦＴ、ＤＦＭ、ＤＦＡ等）
2)ＲＡＳ（可靠性、可用性、可维护性）
7.案例分享：具体系统产品需求包（特性需求清单）案例分享
8.需求整理和分析输出（产品包需求模板（关键要素介绍））
1)优秀产品包需求的标准
2)产品概念的选择
3)产品概念的测试（电梯测试法）
4)案例分享：两个命运迥异的互联网软件的概念分析
5)实战演练与问题讨论

五、产品需求的分解和分配 、 实现需求与设计的无缝衔接，形成明确的规格定义
1.本阶段工作的重点和责任主体
2.需求分解与分配的基本理念
1)物理分解与功能分解
2)哲理案例：从人类飞行的梦想思考需求分解与分配
3.特性需求到设计需求的转化工具：FBS
1)工具原理介绍
2)案例分享：具体某业务应用软件某特性的FBS样例
3)需求因子在FBS中的运用
--需求因子的定义
--需求因子的分类的操作要点讲解
--实际案例分享：具体某业务软件质量属性需求分解案例讲解
--两种方法的具体应用范围讲解，如何相互配合
--实战演练与问题讨论
4)构思系统架构
--系统结构构思需要考虑的要点讲解
--系统结构设计方法：概念图（CDS）法
--案例分享：具体产品系统结构设计（CDS法）讲解
--系统结构设计方法：示意方图图（SBD）法
--案例分享：具体产品系统结构设计（SBD法）讲解
--两种方法的具体应用范围讲解
5)需求分配
--需求分配表（RAS）介绍
--形成设计需求、产品规格定义
--实战演练与问题讨论
--案例分享：具体系统产品客户需求->产品包需求->设计需求->需求分解的全称需求案例
分享
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导师介绍:董老师(DON)
研发咨询资深顾问、CMM/CMMI领域专家

专业背景:
十多年高科技企业的研发与管理实践经验，具有丰富的项目管理、产品研发管理、质量
管理、研发咨询的经验。在国内某大型知名企业工作期间，先后担当项目经理、系统工程师
、产品经理、测试部经理、质量部经理、软件部经理；参与并领导了多个大型项目（固网、
NGN等）的研发工作， 具备丰富的技术背景和技术管理经验。长期与国际顶尖咨询顾问一起
工作，全程参与并协助推动该公司研发管理变革项目。曾驻海外工作，负责合作项目的实施
，全程参与海外研究所CMM四级认证过程； 担任测试部经理期间，主持了公司级测试平台的
规划和建设。

研发管理咨询经验:
作为项目总监、带领咨询团队，成功为国内某知名手机厂商、国内最大的手机半导体厂
商、国内某知名安全软件商、国内最大的网络安全厂商、某大型系统集成公司(上市公司)等
数十个企业进行了有关产品开发流程体系、支撑流程体系、项目管理体系、研发绩效管理体
系、CMMIL4以及针对CMMI L2过程域的诊断、设计、推行实施过程，帮助这些企业建立高效、
完备的研发管理体系，对中国企业研发管理体系及创新体制有着深刻的研究和理解，受到客
户的高度评价。

研发管理培训经验:
曾在各地多次举办产品需求分析与需求管理、产品测试管理、研发质量管理等公开课，
为数千家企业提供了研发管理公开课的培训，为数百家企业进行了研发管理的内训；从事研
发管理咨询工作以来，作为项目总监成功的主持完成了数十个研发管理咨询项目体系的建设
<产品开发流程体系、支撑流程体系、项目管理体系、研发绩效管理体系、CMMIL4以及针对C
MMI L2过程域等方面>，有着丰富的研发管理咨询经验，涉及的行业包括通信、软件、家电、
电信运营商、芯片、医疗器械、交通运输等，帮助这些企业建立高效、完备的研发管理体系
，对中国企业研发管理体系及创新体制有着深刻的研究和理解，受到客户的高度评价。
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学习费用：３２００　元/　人（含两天中餐、指定教材、证书、茶点）

您.可.信.赖.的.合.作.伙.伴：
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M.M.C.管 理 学 院

全.国.统.一.服.务.热.线：４００－８８９９６２８
华.东.地.区.专.线：０２１－５１０９９４７５
广.东.地.区.专.线：０２０－３３６６５６９７
电.邮：rdwork@ 126.com
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打造企业内审及内控与财务风险"防火墙"

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企业内部审计及内部控制与财务风险管理

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时间与地点：
2009年8月14-15日 上海
2009年8月21-22日 深圳
2009年9月26-27日 上海
2009年9月28-29日 深圳

全国统一服务热线：400-8899,628
华东地区专线：021-5109,9475
广东地区专线：020-3397,2216 / 3452,0981
电 邮：salesclub@126.com
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课=程=背=景:
如何确保企业经营的效率和效果？
如何确保企业财务报告的可靠性？
如何保证企业始终遵守法律法规？
如何保证企业资产的安全？
如何评估与防范财务风险，保证企业永续经营？
如何通过内部审计发现企业经营异常并及时采取有效措施？
……
为了实现上述目标，企业必须建立有效的内部控制体系，有效的内部控制体系已成为企业可
持续发展的关键。改革开放以来中国诸多企业的兴衰成败也从某个侧面揭示了内部控制与采
取风险管理的必要性，特别是近年来德隆集团、格林柯尔等企业的覆灭，更是凸显其重要性。

课=程=目=标：
通过系统学习使学员了解内部控制制度的框架，从而在实际工作中合理运用，有效规避风险
，提高企业运营的安全性，同时深刻理解内部审计、财务风险管理与内部控制之间的关系，
具体可以概括为以下几点：
一、通过生动的案例分析帮助学员建立对内部控制制度完整而系统的认识
二、掌握快速诊断企业内部控制缺陷的方法，评价内部控制的效果并进行改进
三、掌握内部审计的具体实施程序以及关键操作要点
四、掌握财务风险评估方法，并有效采取措施控制与防范风险
五、深刻理解内部审计、财务风险管理与内部控制之间的关系，打造系统"防火墙"

参=加=对=象：
董事会、监事会成员;负责内部控制和内部审计部门的经理、主管;总经理、财务副总经理以
及其他高级经营管理人员；财务总监、财务经理、财务主管、税务经理、税务主管、总帐会
计、税务会计等具体操作人士。

课=程=形=式：实操讲解-深度解析-实战分享
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课.程.大.纲:

企业内部审计篇

一、内部审计的基本概念
（一）内部审计的概念
1）概念
2）目的
3）内部审计与外部审计的比较
（二）内部审计的发展阶段
1）控制
2）控制结构
3）企业风险
4）企业风险管理流程
（三）内部审计的角色
1）监督者
2）检察员
3）协助者
4）咨询师
（四）内部审计过程
1）理解期望
2）分析经营状况
3）确认程序与风险
4）分析程序与风险
5）汇报与跟踪
（五）基本审计方法
1）与管理层讨论
2）实地观察
3）审阅书面资料
4）抽样测试

二、内部审计与外部审计共同涉及的几大专业问题
1）审计通知书与审计业务约定书
2）审计计划
3）重要性与审计风险
4）内外部审计的评价、协调与专家的使用
5）审计抽样
6）审计证据
7）审计工作底稿
8）审计报告
9）审计质量控制

三、内部审计具体准则讲解
1）内部控制审计
2）舞弊的预防检查与报告
3）后续审计
4）内部审计督导
5）结果沟通
6）遵循性审计
7）分析性复核
8）风险管理审计
10）人际关系
11）内部审计的控制自我评估法
12）内部审计机构与董事会或最高管理层的关系
13）内部审计机构的管理
14）经济性审计
15）效果性审计
16）效率性审计

四、内部审计实施中需要关注的几个问题
1）符合性测试与实质性测试
2）重要性、审计风险与审计抽样
3）不同类型审计的特殊考虑

企业内部控制篇

一、内部控制概论
（一）内部控制的概念
1）内部控制的一般概念
2）COSO报告的定义
3）内部控制的种类
（二）内部控制的属性
1）职责分工
2）实物接触控制
3）内部核查
4）充分的书面记录
5）恰当的授权
（三）内部控制的种类
1）按控制性质分
2）按控制内容分
3）按控制地位分
4）按控制功能分
5）按控制时序分
（四）内部控制的设计原则
1）相互牵制
2）协调配合
3）岗位匹配
4）成本效益
5）整体结构
（五）控制点与控制技巧
1）一般控制点应建立在尽可能接近行动发生之处
2）一般控制技巧
总结：内部控制的局限

二、内部会计控制规范总揽
（一）内部会计控制规范（试行）
1）基本规范
2）货币资金
3）销售与收款
4）采购与付款
5）工程项目
6）担保
7）对外投资
（二）内部会计控制规范（征求意见稿）
1）成本费用
2）存货
3）预算
4）固定资产
5）筹资

三、业务流程重组
（一）流程重组的症状
1）市场份额下降
2）交货期延长
3）竞争能力降低
4）生产率降低
5）客户满意度降低
6）环境剧变
（二）流程重组的步骤及各步骤的操作要点
1）制定重组策略
2）流程设计
3）实施
4）效果评估
（三）流程重组各步骤操作要点（最佳管理实践）
1）了解市场和客户
2）制定愿景和战略
3）设计产品和服务
4）市场营销
5）生产和配送产品及提供服务
6）向客户开票收款及提供服务
7）人力资源管理
8）财务管理
（四）业务流程图
1）业务流程涉及的部门
2）工作内容及步骤
3）部门间的相互关系
4）业务文件
5）业务流程图操作手册示例

四、内部控制实务
（一）常见的舞弊类型
1）虚报冒领
2）阴阳发票
3）无中生有
4）侵吞不报
5）模仿签字
6）假公济私
7）瞒天过海
8）里应外合
9）暗渡陈仓
10）混水摸鱼
11）偷梁换柱
12）张冠李戴
13）监守自盗
（二）内部控制的设计步骤
1）确定控制目标
2）整合控制流程
3）鉴别控制环节
4）确定控制措施
（三）内部控制实例详解
1）货币资金内控设计
2）销售与收款业务内控设计
3）生产循环内控设计
4）采购与付款业务内控设计
5）筹资与投资内控设计
6）预算控制制度
7）成本控制规范
（四）建立内部控制系统必须考虑的重要因素
1）控制环境
2）内部牵制
3）内部审计
4）财务内控

企业财务风险及防范篇

一、财务风险的一般概念、种类、特征及其成因分析
（一）财务风险的一般概念
1）财务风险的概念
2）财务风险与经营风险的区别
（二）财务风险的种类
1）筹资风险
2）投资风险
3）资金回收风险
4）收益分配风险。
（三）财务风险的特征
1）客观性
2）全面性
3）不确定性
4）激励性
（四）企业财务风险成因分析
1）环境影响
2）资产结构与资本结构不合理
3）财务决策失误
4）管理人员认知偏差

二、财务风险的评估与控制
（一）财务风险的评估（Z-SCORE模型）
（二）财务风险的控制与防范措施
1）分配法
2）回避法
3）转移法
4）降低法
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导师介绍：章从大先生
(中国唯一纵横"财务、人力资源、管理"三大领域的"三栖"实战财务专家)中国人民
大学MBA，中国注册会计师（CPA）、注册税务师（CPT）， 著名实战派财务管理专家与人力
资源管理专家。财务主管、副总经理、师事务所首席注册会计师、中美合资企业首席财务官
（CFO）、财务总监。 精通财务管理咨询及税务策划、资本运作、企业内部审计及内部控制
与财务风险管理制度设计、项目可行性分析及项目融资、人力资源管理与开发技术等，从管
理的角度解读财务，从财务的角度分析管理，能将专业的财税类课程讲解得通俗易懂且趣味
横生，先后为全国数十家企业提供深度咨询服务，为上百家企业提供企业内训服务，成功举
办过上百场大型公开课。主讲的《内部审计及内部控制与财务风险管理》、《总经理的财务
管理实战高级研修班》、《微利时代打造企业竞争力的管理利器――全面预算管理与全面成
本控制实战》、《企业经营战略》、《新企业所得税法解读和应对策略及实施后的合法节税
技巧与涉税风险防范》、《税务策划技巧与实务》、《企业中高收入者的薪酬奖金纳税筹划
(避税)》、《税务风险规避与防范》、《房地产企业土地增值税清算与筹划实务》、《非财
务经理的财务管理》、《财务管理沙盘模拟》、《公共关系与商务礼仪》、《企业营销理念
与技巧》、《团队建设与管理》、《非人力资源经理的人力资源管理》、《打造强势执行力
》等课程深受业内人士好评。接受过章先生培训指导的部分客户有：中国电信、中国石油、
中国石化、扬子江动力、宏福集团、亚星客车、奔驰汽车、赛德电气、华山光电、正大饲料
、万科房产、德美化工、威丝曼服饰、安徽古井集团、河南航空食品、台州市经济与贸易委
员会……等上千企业，均受到客户的一致赞扬。

授课风格：旁征博引，诙谐幽默，深入浅出。
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学习费用：2500元/人（含培训费、教材费、午餐费、茶点费等）

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绩效考核暨KPI+BSC的八大问题

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绩效考核暨KPI+BSC 实战训练

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时.间.与.地.点：
2009年08月14-15日　深圳
2009年08月21-22日　北京
2009年09月11-12日　上海
2009年09月18-19日　广州

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课-程-背-景:
绩效管理是每个企业都会非常重视的一项工作。在从事咨询培训工作的这些年中，我发
现企业对绩效管理的认识不断的深化，所面临的问题不停的变化。
　　现在企业在绩效管理中所面临的问题早已不是当年的诸如：为什么要进行绩效管理，绩
效管理循环是什么这类的基本问题了。而是非常具体的，非常现实的问题。

问题一：运用事实评价还是运用感觉评价
　　初一看这个问题，一般人的反应当然是运用事实评价，但是，你是否会想到，运用事实
评价你会遇到一个问题，就是你所搜集到的事实，都会受到客观因素的影响，换句话说，总
会又外部因素影响我们的评价。比如：销售收入是一个评价销售经理业绩的事实标准，销售
收入除了受到销售经理自身的努力影响以外，产品质量、创新程度、交货期等等，都会影响
销售经理销售收入目标的实现。如果销售收入目标一旦没有实现，销售肯定会找出诸如此类
一大堆理由来证明销售目标没有实现，不是自己的原因造成的。其实，任何一个事实标准都
会遇到此类问题。所以，看来运用事实评价存在一定的问题，那么，用感觉评价就没有问题
了吗？回答是否定的，运用感觉评价问题会更多，因为不同人，对待同样一个事情的感觉是
两样的。那么，到底是用事实评价，还是用感觉来评价呢？

问题二：关键业绩与非关键业绩之间的矛盾
　　所有推行了以KPI为核心的绩效管理的企业，都会遇到一个问题， 既然是关键业绩，业
绩指标不能太多，但是指标少了又无法覆盖工作的所有内容，这样就会产生一个矛盾，因为
企业是一个整体，你会发现一个部门的关键业绩，往往取决于别的部门的配合，而别的部门
的配合工作，对于这个部门又是一个非关键业绩，这样，就产生了一个两难问题，都考核，
就会发现考核指标太多，不考核，又不全面。如何解决关键业绩与非关键业绩的矛盾呢？

问题三：团队业绩与个体业绩的矛盾
　　到底是按照团队的业绩来评价员工，还是按照个体的业绩来评价员工？这是我们绩效管
理体系里面一定要涉及到的一个问题，每次培训的时候，我都会问一个问题"公司亏损了，
但是公司的各部门中，有一个部门做的非常优秀，那么，到底要不要给这个部门发奖金呢？
"一般会又两个答案，发或者不发。其实，这个问题的实质就是团队业绩与个体业绩之间的
关系，我们经常会发现，团队业绩不好，但是个体业绩不见得不到，团队业绩好，个体业绩
不见得好，那么，团队业绩和个体业绩到底是一个什么样的关系呢？

问题四：考核如何与奖金挂钩
　　几年前，曾经去过一家企业，企业的经理人问了我一个问题，说公司所处的行业受到宏
观环境影响很大。去年，公司和他签订了目标责任状，由于宏观环境向好，他年底大大的超
过了年初所制定的目标，按照目标责任状所规定的内容，他的奖金该多发好多倍，但是领导
确没有给他发，他问题如何看到这样的问题。类似这样的问题我经常遇到，我们将奖金与考
核成绩挂钩，本来是为了激励员工。但是，我们所考核的指标，往往会受到外部环境的影响
，这样就可能实现了目标，不见得是做的好。没有实现目标，不见得是做的不好。如果这样
，我们拿这样的考核成绩和奖金挂钩，就不是在激励员工了，而变成赌谁运气好了，诸如此
类的问题比比皆是，那么，我们的考核成绩如何与被考核者的奖金挂钩才更有效呢？

问题五：为什么员工不愿意做的更好
　　很多企业制定目标的时候，你们发现员工很多员工明明可以大大的超过公司所规定的目
标，但是他绝对不会这样做，因为这样做的会又两个不利于他的后果产生：第一，今年超额
实现了目标，那么，明天会定更高的目标，实现目标的难度会大很多，第二，他做到太好，
显的别的同事就太差了，他在这个团队内部是难以生存的。如何让员工制定更合理的目标呢？

问题六： 推行的问题
　　很多人力资源经理经常向我诉苦，说公司让人力资源部门推行绩效管理，但是人力资源
部门势单力孤，很难推行的很顺畅。我们知道，推行绩效管理，要讲究科学，也就是目标指
标制定的方法要讲究科学。但是同时也不要忘记，管理也是艺术。运用不同的手段，选择不
同的时机，不行的形式推行，结果会完全不同，这一点甚至比管理技术对推行效果的影响还
大，那么，推行的时候要注意一些什么问题呢？

问题七：短期利益与长期利益的问题

问题八:短期考核与长期考核的问题

问题九：…………
　　总之，在绩效管理实施过程中，会遇到一系列类似的问题，如果这些问题不得到圆满的
解决，绩效管理的效果也会打了很大的折扣。本次课程会围绕这些问题展开，主要讲述设计
绩效管理体系的方法，KPI设定的思路以及推进绩效管理的方式。

参-加-对-象：
董事长、总（副）经理、总监、企业中高阶主管及企业营销中高层管理人士

课程形式：案例演绎、实务分析、双向互动、角色扮演、研讨
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课.程.大.纲:

一．推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题
1、企业建立绩效体系所面临的方法问题；
　　 以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？
　　 短期考核还是长期考核？
　　 短期利益还是长期利益？
　　 关键业绩还是非关键业绩？
　　 绩效管理如何与战略接口？
　　 KPI成绩与奖金挂钩的问题？
2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响；
　　 传统文化对绩效管理的影响
　　 为什么不愿意做第一名？
　　 为什么推行绩效管理这么困难？
3、管理基础对推行KPI的影响

二．KPI操作中的几个基本问题
1、什么是目标与指标
2、KPI指标的基本属性与操作注意要点
　　 为什么评价起来感觉很难操作――刻度问题；
　　 他们为什么不接受这些考核指标――可控性问题
　　 为什么考核这些指标后适得其反――行为问题
3、KPI指标的类型与各个类型KPI指标操作中的注意点：财务非财务、时点时期、定量定性、
长周期短周期，总量相对

三．建立KPI体系的方式方法：
　　如何在公司建立KPI体系呢？方法很多，各种方法的适用范围是什么？企业又高层、中
层、基层，怎样保证各个层次的KPI指标层层关联？
1、通过工作分析，明确职责， 然后根据职位说明书找KPI指标的操作模式与优点缺点与适
用范围
2、责任会计考核模式的优点缺点
3、价值树的操作模式与优点缺点
4、鱼骨图与头脑风暴法

四．平衡计分卡
1、平衡计分卡只是从四个角度找指标吗？――平衡计分卡的本质；
2、战略与平衡计分卡有什么关系？――战略与战略地图；
3、平衡计分卡是按照长期、中期、还是短期计划制定？――平衡计分卡与企业的长期、中
期、短期规划；
4、平衡计算分卡就是四个纬度吗？
5、公司级的平衡计分卡如何落实到各个部门呢？――平衡计分卡的落实；

五．价值树、鱼骨图、平衡计分卡的对比
1、各种找指标方法的优缺点；
2、每种方法的适用范围；
3、如何运用各种方式，在企业简历上下关联的KPI指标体系的几个模式

六．如何分解KPI
　　KPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，比
如：一个kpi指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？
　　如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？
1、如何分解KpI――上一级指标与下级指标的关系
2、分解指标的2种基本方法
3、按照驱动因素分解KPI指标，3种基本的模式
4、分解KPI指标的注意问题：权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等

七．指标词典的编制
　　指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?
1、为什么需要定义KPI
2、KPI的计算公式需要注意哪些问题
3、KPI的数据的准确性如何保障？
4、几个有问题的KPI的定义的分析；

八．确定目标――KPI的计分方式
　　找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？没有达到
目标应该得多少分？
1、设定目标的痛苦；
2、设定目标的几个注意问题；
3、如何让下属主动把目标定的最合适――联合基法
4、什么时候做到了该加分，什么时候该扣分――KPI的计分方法；

九．绩效管理的周期
　　年底成绩是每个月成绩的加总嘛？年考核考什么？月考考核什么？不同的业务类型与
职能部门在考核的周期上有什么区别呢？
1、年考考什么？月考考什么？
2、长周期与短周期；
3、不同层次与职能部门的周期；
4、如何设置KPI指标权重――指标的组合方式

十．主基二元考核法
　　关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办？不关注非关键业绩指标是否会出问题？
　　如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，资源是否够用？如何解决这个问题呢？
1、KPI所无法解决的问题；
2、主要绩效与基础绩效的关系；
3、如何在实践中运用主基二元考核法；

十一．KPI与薪酬挂钩
　　考核如果无法落实到个人利益上，往往是无效的，那么，运用了KPI后，如何与薪酬挂
钩呢？
1、按照团队的业绩给员工发奖金，还是按照个体的业绩发奖金？
2、奖金的规则是应该明确还是模糊？
3、因为外部因素导致业绩大起大落，奖金该怎末发？
4、奖金的发放比例与发放周期？

十二．推行绩效管理所遇到的问题与对策；
　　推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，KPI在推行过程中有哪些问题与难
点呢？
1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责；
2、推行的程序；
3、公司政治与绩效管理的推行
4、绩效管理与企业文化；
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主讲专家：蔡巍
国内知名的人力资源管理实务专家，工商管理硕士，权威人力资源管理实战专家，特别
在绩效与薪酬体系设计方面有很深的造诣，形成了自己特有的实战方法；曾为大型企业集团
、上市公司、连锁业集团、高科技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人力资源咨询服
务。是《中国经营报》、《人力资本》等多家媒体专栏的特约撰稿人和专家评论员
　　 蔡先生近几年出版的书籍有：《奔跑的蜈蚣：如何以考核促进成长》《吹口哨的黄牛：
以薪酬留住人才》、《KPI，"关键绩效"指引成功》、《BSC，"平衡计分"保证发展》，
受到企业的高度重视，和给予极高的评介。
　　 曾经辅导过的企业有万科、华为、中兴通讯、东风汽车、东软集团、中国石油股份、
TCL、青岛啤酒、振杰国际、创维集团、徐工集团、三一重工、粤高速、农业银行、北京
网通、山西移动、河南移动、宁波成路集团、 东风学铁龙、雪铁龙、中国电信、广州西
婷化妆品、万家乐燃气热水器、格力空调、南航、新疆华世丹药业、 南方李锦记、首信
集团、光明维他奶、华工科技、达实智能、拓邦电子、武汉高创集团 、华美集团等企业。
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学习费用：2，600 元/人（含培训费、教材费、午餐费、茶点费等）

您 成 长 的 合 作 伙 伴：
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行政统筹必备的沟通技巧

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行政工作统筹管理

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时间与地点：
2009年8月14-15日 [北京]
2009年9月03-04日 [苏州]
2009年9月05-06日 [上海]

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课-程-背-景:
--如果您是一位企业管理者，没有专业尺度如何衡量行政工效？
--如果您是一位行政负责人，欠缺专业工具如何自信面对员工？
--如果您是一位文秘工作者，错过专业指导怎能获得职场晋升？
本课程将为您提供从理念到技能的全面训练，帮助您提高行政统筹管理的专业技能，主动掌握工作节奏，
有效控制行政成本，防范行政工作"黑洞"！课程将以国际通用的职业标准为基础，结合老师多年海外留学、
从业的经验，加之其独到精深的讲解呈现和训练点评的专业实力，对企业行政管理人员进行科学、专业、先
进的系统化训练。

参-加-对-象：
行政总监，行政经理，办公室主任，行政文员

培-训-形-式：
实操讲解-深度解析-实战分享-情境模拟-多媒体展示
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一、现代企业中行政管理的定位
1、现代企业运行模型
2、行政管理工作的绩效价值
3、行政管理人员的素质特点
4、行政管理制度的框架结构
演练：工作漏洞究竟出在哪里？

二、行政主管的自我管理
1、职业规范要点与评估标准
2、人际关系处理的准则与该注意的"陷井"
3、职业优势保持的要点
演练：如何说服你的上司

三、行政部门的内部管理
1、前台文员管理
2、秘书（领导秘书）管理
3、行政工作人员管理
4、司机、保安、清洁工管理
5、行政事务性工作的内部分工
6、强化行政工作执行机制
7、呈现突出行政工作业绩
演练：整合资源-分工协作-达成目标

四、经验积累与知识创新管理
1、公文处理与管理
2、会议成果的提炼与分享
3、工作创新管理与应用

五、行政统筹管理关键事物控制
1. 集团电话管理
2. 集团的复印机管理
3. 集团的车辆管理不同方式
4. 食堂管理的外包流程
5. 员工的应急安全保障
6. 办公室布局管理
7. 办公室搬家管理
8. 与物业的关系要点
9. 对施工方的管理要点
10. 公司驻在地的社区关系
11. 公共关系管理
12. 危机处理

六、行政经费管理与控制
1、如何处理好三种关系与三项原则
2、行政业务费用管理
3、行政成本控制的重要路径
4、办公成本控制的无项原则
5、运用"白金触点"原理节省行政经费

七、行政统筹必备的沟通技巧
1、施展人际影响解决管理冲突
2、感召他人的4大热键
3、表扬、批评5步法
4、令人心服口服的方法
演练：为何费力不讨好！？

八、会议组织与活动管理
1、成功会议的准备工作：会前、会中、会后
2、如何主持会议与公司活动
3、高效率会议的实用工具

九、接待工作与职业礼仪
1、接待工作中的十大禁忌论
2、行政人员的着装、仪表、语言
3、使用电话、手机、E-mail的礼仪规范
4、宴请、参观、旅游的礼仪规范

十、行政管理人员的职业规划
1、行政管理职业的职场阶梯
2、职业生涯规划中的五个一工程
3、从优秀到卓越，从技术到艺术
毕业演练：八分钟设计职场八年！
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讲-师-介-绍: 刘大海:
-中国口才领导力第一人
-中国职业信赖力创始人
-中国十大职业化培训师之一
-中国企业培训师训练顶尖级专家
-中国企业行政管理发展联盟(CAML)主席
-英国国际人力资源发展联盟(IHRL)理事
-英国曼彻斯特大学国际经济法学博士
-国际注册管理咨询师ICMCI
-美国国际训练协会银章导师

授课风格：
前瞻的理念、独到的观点、实用的方法、幽默的语言，以及多学科交叉的丰富而又精深的知识结构，形成了
刘大海老师深入浅出、间隔变换、疏密相间、融洽统一的授课风格。刘大海老师将经典的课程内容结合心理
学、行为学、美学、法学、表演艺术等相关理论和原理，从"纵向继承、横向借鉴"的角度出发，最终使受
训对象实现"术与道"平衡发展的专业个性化突破，可谓视角新颖、技法独特。 ICMCI（国际管理咨询协会
理事会）前主席、英国著名管理学家 拜瑞.科诺教授，曾这样评价刘大海老师："从他的身上，我感受到了
中国培训师的专业化、职业化和国际化"。

合作企业：
海尔、联想、美的、深发展银行、广东发展银行、广东移动、格力电器、东风日产、百度、比亚迪、怡亚通
、麒麟啤酒、北大方正、航天科工、广东核电、华侨城、长城物业、达能益力、人保财险、天虹商场、广百
集团、蛇口集装箱码头、方太电器、梁子时装、深圳航空、用友软件、张江高科、法国合生缘、新宝电器、
研祥科技、安利（中国）、英国使馆等百余家中外企业。
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费 用：2,500 /人(含资料、讲义费、中餐、茶点等)

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如何构建标准化的劳动定额管理系统

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如何构建标准化的劳动定额管理系统

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时间及地点：
2009年8月22-23日 深圳
2009年8月29-30日 上海

全国统一服务热线：400-8899,628
华东地区专线：021-5109,9475
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报.名.流.程:来电咨询→报名表→回传报名表→发出参加确认函→持确认函参加
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课.程.背.景:
劳动定额，作为制造企业一种最为常用的管理方法，近年来却在实际应用过程中令
无数企业遇到了前所未有的苦恼。市场变化带来的生产方式变革、经济社会发展对员工
个性的影响、法制不断健全滋生的管理矛盾、国际金融危机对实体经济的冲击等多方面
的变故，使传统的劳动定额管理方法面临着诸多新问题的挑战。
站在企业的角度，面对微利与不断攀升的劳动成本，无论采取计时工资还是计件工
资，似乎都觉得十分有必要进行劳动定额管理。可事与愿违的是：很多企业为了实现劳
动定额付出了巨大的管理成本后,却难以收到应有的效果。而员工呢？ 在劳动定额管理
的方法面前，第一时间并非去努力地实现或超越，而是动不动就把"不公平"三个字挂
在嘴边。 如果不能彻底地理解和解决员工眼中的"不公平",最后就会变成你定额他却
没所谓。
传统的定额管理方法将何去何从？到底怎样才能使其焕发出新的活力？如何才能使
员工感觉公平?方法只有一个--对传统的劳动定额管理进行系统地更新！

培.训.目.的:
通过开展工作研究,消除无效劳动,降低人工成本, 提高劳动效率,提高劳动定额管理
水平,促进劳动定额管理的技术创新和管理创新,为生产管理系统及相关管理部门提供技
术支持.

参.加.对.象:
企业劳动定额管理人员、人力资源管理人员、生产管理人员、采购管理人员（核算供应
商生产成本）

培.训.形.式:
案例分享、讨论，讲授，计算工式与表格
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课.程.提.纲:

第一讲：对劳动定额管理的系统认知?
什么是劳动定额
劳动定额的两种主要类型
实现劳动定额管理的六个目的
劳动定额管理系统的五大组成体系

问题：最基本的劳动定额方法是哪一种？
大批量和小批量的制造企业分别适用哪种定额管理？

第二讲：对标准工时研究的系统认知
标准工时的定义与时间的两大特点
标准工时确立的六个原则
不属于标准工时范围的五个方面
标准工时组成的两个部份
标准工时宽裕率的三个组成部份
问题：什么是标准化作业？
什么是标准化作业的三大内涵？

第三讲：劳动定额管理的方向与方法
劳动定额管理研究的两大领域
劳动定额管理人员的工作责职
劳动定额管理人员必备的七大条件
精细化定额管理的常用单位
劳动定额的三种制定方法
劳动定额管理的修正或变更流程(即标准化)
如何确定额度的变更周期
问题：如何克服劳动定额带给企业的负面影响？
如何计算生产线平衡效率与损的效率？

第四讲：劳动定额管理各项指标与计算方法
什么是保有定额工时
什么是有效工时与无效工时
怎样计算时间的有效利用率
什么是标准产出工时
怎样计算定额生产效率
怎样计算工厂的综合能率
如何计算工厂的综合生产性
用什么作为劳定额的最基本单位
如何确定劳动定额的各种产品单价
问题：怎样分析生产成本低减的方向？
如何确定生产效率提升的方向？
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讲师介绍：陈老师
－工商管理硕士
－国内制造管理专家
－MMC制造管理中心高级顾问
历任日资世界五百强企业生产主管、品质主管，生产经理、制造总经理等，陈老师精
通制造业领先的COB&SMT&AI等高技术制造管理；曾师从小川一也（日本能率协会管理中心
专家， 日本WF&IE研究第一人，日本制造业研究的国宝级人物）专门研习标准工时与动作
研究曾先后多次被派往日本和新加坡进修及培训（丰田JIT生产方式，对NPS有系统及深入
研究和实践）， 陈老师尤其擅长现场一体化管理(计划,成本,纳期,质量,技术,人员)。主
讲课程有：《构筑高精度标准工时ST管理系统》、《多技能员工培养体系》、《多批少量
生产方式实务》、《微利时代的精细化现场管理》、《全能班组长训练》等，主要出版物
《反省中国式工厂管理》、《挑战80后管理》等。
陈老师曾为联想、松下空调、格力电器、通用电气、艾默生、华为技术、飞利蒲医疗
系统、霍尼韦尔、ABB、柯尼卡美能达、奥林巴斯、富士-施乐、友达光电、东方通信、裕
元制造集团、李锦记、曼秀雷敦、科勒洁具、步步高、西安杨森、亚伦国际集团、一汽丰
田、东风汽车、福田汽车、江铃汽车、延锋伟世通、秦山核电、创维、雅马哈、锦湖轮胎
、广东溢达、镇泰玩具等近千家客户提供过培训或咨询服务，至今有近万以上人次接受其
专业课程训练。
十几年知名日本企业的制造管理实战经验,精辟的案例讲解及深刻的观点阐释，让陈
老师讲堂上游刃有如。因其授课内容的实用性高，被学员们誉为所见过的最实在、最切合
实际的培训师！
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会－务－组－织：M M C 制 造 管 理 中 心

费====用：2,600元/人 （包括培训费／资料费／午餐费／早点茶点／税费等）

报.名.流.程:来电咨询→报名表→回传报名表→发出参加确认函→持确认函参加
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应收账款催收、信用风险管理体系建立

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应收账款催收、信用风险管理体系建立

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时.间.与.地.点：
2009年8月14-15日 上 海
2009年8月21-22日 深 圳

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课-程-背-景:
当前，我国绝大多数企业都面临"销售难、收款更难"的双重困境。一方面，市场竞争日益
激烈，为争取客户订单，企业提供几近苛刻的优惠条件，利润越来越薄；另一方面，客户拖
欠账款，销售人员催收不力，产生了大量呆帐、坏帐，使本已单薄的利润更被严重侵蚀……
。这一切，都源于企业经营管理上的一项严重缺陷――缺乏适当的信用风险管理。信用风险
和信用管理问题越来越成为影响和制约我国企业发展的一个突出问题。
◆如何处理"销售难、收款更难"的两难问题？
◆如何实现销售最大化、回款最快化和坏帐最小化？
◆如何选择分销商和大客户才能避免赊销风险并如何建立客户的赊销档案？
◆如何应对客户拖延付款的理由？如何制定催帐策略？如何让呆帐起死回生？
◆如何提高信用意识和信用管理水平，以实现快速收款、增加现金流量？
世界级企业的实际操作方法已经证明，建立一套切合公司实际需要的信用管理体系能够
有效地减少公司的呆帐、坏帐,保障企业健康持续稳定发展。

课-程-目-标：
清晰逾期应收账款的回收流程，加快欠款催收，挽回企业呆帐、坏帐损失；加强销售
流程中各环节的信用管理，规范合同及票据；了解完整的信用管理流程，培养营销人员的风
险意识，协调财务人员与营销人员之间的矛盾。
◆帮助您制订合理的赊销政策，准确评估客户赊销风险，合理确定赊销额度；
◆掌握客户付款心理、区分客户付款习惯和类型；
◆迅速掌握各种预防呆帐和欠款催收实战技能；
◆熟悉应收帐款监控和催收的规范化操作流程；
◆通过研讨，解决本企业面临的应收帐款管理特殊问题；
◆掌握实用的信用控制措施和实战技能；
◆懂得如何运用各种信用工具转嫁信用风险；
◆懂得如何在大量赊销的同时有效控制信用风险；
◆懂得如何建立一套科学完善的全面信用风险和信用管理体系

参-加-对-象：
董事长、CEO、总经理、副总经理、分公司经理、财务总监、营销总监、营销经理、营销人员
、销售经理、区域经理、商务总监、商务经理、企管部经理、高级财会人员、信用管理人员、
私营企业老板及法律或清欠人员等。

课程形式：案例演绎、实务分析、双向互动、角色扮演、研讨
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课.程.大.纲:

一、信用风险对企业的影响
1．信用风险的产生
成熟信用交易的前提
中国商业信用环境现状
信用风险的概念
2．信用风险的影响
呆坏账的影响（案例分析）
拖欠货款的影响（案例分析）
3．信用管理的目标
信用管理如何扩大销售收入
信用管理如何规避风险产生

二、逾期账款的催收思路和技巧
1．企业债务的特性
企业为什么会产生欠款
企业的债务存在怎样的矛盾
2．赊销客户的分析
欠款客户的分类
客户欠款的两大根本要素
客户拒绝付款的借口
3．企业催收政策
企业如何自行催收拖欠的款项
企业催收的各种方法：电话、信函、面访等
4．欠款成功回收的因素
增加催收效果的方法
怎样才能令客户按时付款
5．企业追账的原则
四项追账原则
商业追账的各种手段
企业追账的法律手段

三、应收账款管理的方法及实施
1．应收账款跟踪管理方法
发货前的准备工作
库存管理、送货和发货控制
账单管理系统
2．应收账款管理具体操作
RPM过程监控制度
DSO法：影响DSO的因素、计算DSO的三种方法、如何改善你的DSO
A/R的总量控制法：使企业的应收账款处于合理水平
A/R帐龄管理法：制作帐龄记录表、帐龄结构分析、帐龄二维象限图法、帐龄分级管理
3．账款难以回收的危险信号
客户拖欠十大危险信号

四、合同管理及票据管理
1．如何保障公司债权
保障公司债权的各种文书有哪些
保障公司债权的三大重要文件
2．合同管理注意的细节
怎么样的合同才有效
签订合同时需要注意的细节
3．票据管理系统
发票的管理
月结单的管理
4．授权委托书的管理
授权委托书的作用
什么情况下需要签订授权委托书
5．其他管理工具介绍

五、客户信息的获得渠道及使用
1．信用风险的产生
成熟信用交易的前提
中国商业信用环境现状
信用风险的概念
2．信用风险的影响
呆坏账的影响（案例分析）
拖欠货款的影响（案例分析）
3．信用管理的目标
信用管理如何扩大销售收入
信用管理如何规避风险产生

二、逾期账款的催收思路和技巧
1．企业债务的特性
企业为什么会产生欠款
企业的债务存在怎样的矛盾
2．赊销客户的分析
欠款客户的分类
客户欠款的两大根本要素
客户拒绝付款的借口
3．企业催收政策
企业如何自行催收拖欠的款项
企业催收的各种方法：电话、信函、面访等
4．欠款成功回收的因素
增加催收效果的方法
怎样才能令客户按时付款
5．企业追账的原则
四项追账原则
商业追账的各种手段
企业追账的法律手段

三、应收账款管理的方法及实施
1．应收账款跟踪管理方法
发货前的准备工作
库存管理、送货和发货控制
账单管理系统
2．应收账款管理具体操作
RPM过程监控制度
DSO法：影响DSO的因素、计算DSO的三种方法、如何改善你的DSO
A/R的总量控制法：使企业的应收账款处于合理水平
A/R帐龄管理法：制作帐龄记录表、帐龄结构分析、帐龄二维象限图法、帐龄分级管理
3．账款难以回收的危险信号
客户拖欠十大危险信号

四、合同管理及票据管理
1．如何保障公司债权
保障公司债权的各种文书有哪些
保障公司债权的三大重要文件
2．合同管理注意的细节
怎么样的合同才有效
签订合同时需要注意的细节
3．票据管理系统
发票的管理
月结单的管理
4．授权委托书的管理
授权委托书的作用
什么情况下需要签订授权委托书
5．其他管理工具介绍

五、客户信息的获得渠道及使用
1．预防商业欺诈
常见的商业欺诈手段
如何防范商业欺诈
2．信用管理客户的分类
不同的管理角度对客户分类依据不同
信用管理客户分类的依据
3．新客户所关注的信息点
体现合法性的信息
体现资本实力的信息
体现业务发展潜力的信息
4．老客户所关注的信息点
体现各种变动状况的信息
体现资本周转状况的信息
体现交易记录的信息
5．核心客户所关注的信息点
核心客户的特点
管理核心客户的要诀
6．各种信息的来源和使用
如何建立企业内部信息管理系统
如何有效利用第三方征信资源

六、信用评估技术与方法
1．信用评估分析框架
可比性
信用评估的三阶段十步骤
2．财务分析
财务报表体系构成
经营活动在资产负债表的体现
经营活动在损益表的体现
经营活动在现金流量表的体现
三张报表的勾稽关系
客户偿债能力分析运用
影响客户偿债能力的因素
客户营运能力分析运用
有效分析客户营运能力的方法
客户获利能力分析运用
有效分析客户获利能力的方法
3．信用评估的综合运用
对赊销客户合理分类管理
营运资产评估模型
营运资产评估模型的用途
特征分析评估模型
特征分析评估模型的用途
合理信用额度的估算公式
合理信用期限的考虑因素
4．信用评估演练
信息量化的手段
客观评价加主观评价的运用

七、信用管理流程的思路和体系建设
1．全程信用管理模式
企业信用管理的三大误区
信用管理职能的合理设置
2．信用管理人员的职责
信用管理人员的素质要求
信用管理人员的技能要求
3．信用管理体系的建立
如何建立适合不同类型企业的信用管理体系
不同类型企业信用管理的特点
4．信用管理制度制订的方法
信用管理制度制订的方法和步骤
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主讲专家：王强
中国杰出实战型信用风险和信用管理顾问、成功的培训专家。上海财经大学信用管理硕
士专业客座导师；中国商业技师协会全国职业培训与资格认证授权讲师；中国首批财商教育
专家，原国内知名的信用管理顾问公司首席顾问师，高级咨询顾问；曾就职于广州市商业银
行涉足系统建设、信贷控制、财务管理、公司全面管理等领域，均有建树。作为顾问式培训
专家，王先生通过对数百家各类企业的销售、信用、评估、商帐管理的咨询和接触，深刻剖
析企业的信用管理案例，总结了非常丰富的企业信用管理实际操作经验和培训经验，在企业
信用分析和风险管理方面以及个人理财和财商教育方面有着深入的研究。同时，也参与了各
级政府的区域信用体系建设咨询工作、数十家大型上市公司信用管理体系建立的咨询工作、
银行体系的贷款评估体系建设工作。
截止2009年6月，王强老师已主讲过超过120场《应收账催收实务及全面信用风险和信用
管理体系建立》专题公开课程,受训人员超过3000余人，满意率平均97%以上，接受过王先生
培训指导的部分客户有：广东太古可口可乐、广州百事可乐、松下万宝压缩机、三菱电机、
葛兰素史克（重庆）、日立（中国）、汽巴精化（中国）、亚新科工业集团、中国网通上海
公司、中石化集团、NGK(苏州)环保陶瓷、兄弟（中国）商业、深圳好易通科技、 重庆长安
铃木汽车、郑州宇通重工、大田集团、中石化森美、中兴通讯等等超过2000家大中型企业，
均受到客户的一致赞扬，实实在在为企业解决了应收账催收及全面信用风险和信用管理难题。
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学习费用：2，500 元/人（含培训费、教材费、午餐费、茶点费等）

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M-M-C 管.理.学.院

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